1987年に実家に帰ってきて2年後　1989年4月に結婚して翌年1990年は法人設立でした。法人設立の直後　先日　こちらに来て挨拶してくれてた御坊市の嶋西鉱泉の事業を引き継ぎました。 記憶がハッキリしていないのですが、この案件は僕は父親から聞きました。僕が聞いたときにはもう全てが決まっていた。そんな記憶です。 当時　従業員だった中さんの継続雇用と嶋西鉱泉の経営者にも引き継ぎとして１年近くサポートして頂く。営業権に対して費用をお支払いする。僕が父から聞いたのはそんな内容でした。 お取引先が当時　ナカヱで100程度だったかと思いますが　引き継いだ嶋西鉱泉は数百件あったような記憶です。殆どが月数千円の売上でした。 元々はラムネ屋さんでしたが　引き継いだ頃は　大塚の商品を中心に卸しをしてました。ポカリスエットやオロナミンCです。製造業からそこに至る経緯は長年に渡って色々あったと思います。とにかく自社商品のように大塚の商品を売っていました。 大塚製薬の商品は日高御坊地域では一番販売量があったと思います。 このタイミングは当社にとっても間違いなく飲料に注力していく大きなきっかけであったと思います。 廃業するタイミングで事業をナカヱに譲ることを大塚製薬に相談したようでした。 その後、今の事業であるeコマースを開始して　当時のナカヱの取引先も嶋西鉱泉の取引先も　15年から20年かけてほぼゼロになりました。 間違いなくDNAは引き継がれてると思いますし、あの場で　「引き継いでくれて有難うございます。」というコメントはそういうことだと思います。 彼とは高校の時の同期で3年間一緒に部活動をしました。 色んな御縁で今に繋がってるんだなと改めて感じました。 その35年後に同じく御坊市の藤川商店を引き継ぐ事になったのも感慨深いです。

高知の視察　今回は感慨深い視察先がありました。 馬路村農協です。誰もが聞いたことある農協だと思います。ちなみに　印南のJAは　30年くらい前に「いなみみなべ」「紀州」「和歌山」と変換していきましたが、馬路村はそのままです。 馬路村は　ゆずの名産地で　今は量販店には　ゆずポン酢　ごっくん馬路村などが販売してます。　ゆずの森加工場という所を視察しました。この村は人口が700人　この周辺で言う美山村より人口が半分くらいです。 感慨深い内容とは　父親の後を継ぐということで印南に帰って中江商店をやることになるわけですが、非常に厳しい状況でして・・頑張って新たな販路を開拓してやっててもどう考えても自分の食い扶持を賄う程度のスケールにしかならない。一方で当時　梅干しを製造する会社は田舎でも非常に大きなビジネスを展開していた。とても羨ましくそんな会社を見ていたのを思い出します。 当社は仕入れたものを地元で販売するというビジネスモデルで　そうではなく全国に販路があるというのは良いな　と思ってました。 また丁度　時代が地方の良いモノが全国に広がっていくそんな走りの時代でした。 昭和の時代はNBブランドが台頭してくる時代でしたが、平成の時代は「地方の良いものが全国に広がっていくそんな時代」僕の中では　馬路村の製品はその時代のシンボルであった。 なぜ成功したのか？ネットで調べるとキーマンが居たり　歴代の組合長のリーダーシップや村の協力もあったらしいです。 説明をして頂いた担当の方に　成功につながる一番の要因を伺ったら「タイミング」だと言われてました。その後　全国から　視察に訪れるも　どこも二番煎じとなったケースが多かったのではないかと思います。

昨夜、今日の出勤のために車のフロントガラスの氷を溶かしてワイパーを上げて駐車の向きも変更しておいて、そんな準備のお陰で今日　比較的スムーズに出勤出来ました。 今日は事前の準備　楽天で言うところの「用意周到」の話をします。 朝会もいちおう準備はしてます。皆さんもだいたい準備してくださってるのがよくわかります。中には準備できてない人も居て　そういうのはすぐ解ります。 「用意周到・準備万端」は行動指針などにも入れてませんが、コレは入れておいたほうが良かった　と思うその一つです。 弓をやってるときは「何が起きても全て想定内に準備しておく」というのが基本でした。 ビジネスもそう。しっかり準備をすることで　次の一手にすぐに動ける　スピードが出る。今の当社のフェーズは判断を分散していく。現場が自律的に動く。スピードを上げる。そんなフェーズです。そんなフェーズだからこそ　その場で考えてから動くではなく　準備万端で即動ける。 そんな状態がより必要になってくるんだろうなと思います。 用意周到・準備万端

直近２回　次のステージに向けての話をしました。 社長の役割が変わってくる。経営チームやリーダーの役割が変わってくる。 全てが社長起点だったのが　現場起点になる。それぞれが課題を見付けて判断していく会社になる。これは問題が多くなりすぎて従来では社長や上層部が判断すれば良い状況だったのが　全てを指示して判断していると処理できなくなる。そんな状況になってきます。既に直近の僕はその状態です。おそらく企画室メンバーも一部はそんな状態になりつつあると思います。 今日は現場スタッフはどう変わっていく必要があるか？という話です。 今までのように ・指示されたことを正確にスピーディーにやっていく。 ・問題が起きたら報告する ・持ち場の数値を把握する これ以外に ・小さな違和感に気づく ・数字を見ながら仕組みで改善する 今まではスピートが早く正確にデキる人。ミスをしない人。が評価されていたかもしれません。 今後はそれ以上に早く正確に出来る仕組みを作れる人。ミスをしないような仕組みを作れる人が評価されていく　そんな会社にしていきます。 もう１点　現場の皆さんに大きな役割があると思っていて 総じて　現場が変化をすることも重要ですが　経営者である僕　や　上層部・リーダーが　しっかり変わっていけるかどうか？がカギになってきそうです。 僕や上層部が　しっかり変わっていってるか？今まで通りの仕事のやり方をしてないか？現場の仕事を手放せているか？厳しくチェックしながら自分達も仕組みづくりを出来ているかの問いをし続ける。 経営は分散判断 現場は自律改善

前回、朝会をお休みしまして　その前の回　少し重たい話をしました。 社長起点の会社から、みんな起点の会社に変えていきたいという話です。すべての判断が僕中心になってます。という話でした。 今日はその続きです。 じゃあ、具体的に何をどう変えていきたいのか。そこを話します。 まず一つはっきり言っておきたいことがあります。 この会社で一番のボトルネックは、判断が、僕に集まりすぎていることです。 皆さんは普段、ちゃんと考えているし、気づいているし、違和感も持っている。 でも最終的な判断を僕に委ねる構造になっている為に恐らく違和感はあっても封じ込めて起点とはならなかった。 これは誰かが悪いのではなく、会社の形がそうなってきただけです。 前回も言いましたが売上30億くらいまでは、これでうまくいってきました。 でも、ここから先はこの形のままだと、スピードも質も落ちる。 それを僕は数年すごく強く感じていました。 だから今日は、皆さんに何をお願いしたいかを伝えます。 これからは、持ち場の中では自分が社長だと思って判断してほしい。 今までは、どこまで考えても最後は社長が決める。 そういう前提があったと思います。 これからは変えていきます。 皆さんの担当領域の中では、皆さんが最終判断者です。 もちろん、報告も相談も要りませんという意味ではありません。 でも、答えを僕に聞きに来るのではなく、 自分の答えを持って僕のところに来てほしい。 そして、その答えでまず動いてほしい。 ここで多分、不安が出ると思います。 間違えたらどうするんだ、という不安です。正直に言うと皆さんも不安ですが僕も不安です。 恐らく間違いは増えます。間違いが増えて不安になってまた元に戻ってしまう可能性もあります。最初からうまく行かないと思う。 こういった状態。これは会社が次の段階に入ったサインです。 次のステージに移っていけない場合は成長が止まると思います。 僕が一番怖いのは、 小さな違和感を社長が気づくまで放置して、誰も判断せずに時間だけが過ぎていくことです。 これからは、違和感を持った人が一番に動く。 そういう会社にしたい。 そして僕自身の役割も変わります。 これまでは、恐らく僕が一番考えて、一番決める人でした。 これから目指す会社の姿は違います。 僕の仕事は、みんながちゃんと考えて、ちゃんと判断できる土台や風土を作ること...

最近幹部の中で起きていたことを話します。 これは経営会議の場で問題が起きたとか、幹部の誰かが悪いとか、そういう話ではありません。 最近、幹部の皆さんとの経営会議をやっていて違和感を感じていることがありました。 それは　新たな課題を場に出すのが僕起点　というケースが多いこと。 これは全体を最も良く把握しているのが僕だからかもしれませんし、一番先に気づいている可能性もあります。 そうではなく皆が気づいていても僕が言い出すまで周りが言わないケースもある。もしくは誰かが言っていても課題の場に上がらない状態だったかもしれません。 一つはそういう感覚です。 もう一つ、判断の大部分を僕に聞かれるケースが多いこと。 例えば幹部全員で検討する案件であっても　その場は僕に向けての報告の場っぽくなっている。社長に報告する場になってしまっている事。 数字も構造も課題も問題も　ほとんどが僕起点。 また、想定外の判断や意見も出てこないこともあります。これも出てきてても　そんな意見を聞いてなかった可能性もあります。 僕自身は幹部との場で決定していきたいと思っていても遠慮なのか答え合せなのか意見を言ってくれと言わないと出てこない。また意見は出てきてもこちらに寄せてるように感じる。社長に寄せてきているように感じる。 そんな状態が数年続いていた印象です。 ⸻ これは、能力の話じゃなくて 会社の成長の話だと思っています。 恐らくは　今までは　このやり方で良かった。このやり方だから会社は成長してきました。だから間違っていたとは思っていません。 ⸻ ただ最近は 少し様子が変わってきたな、と感じています。 幹部の会議でも 「社長はどう考えてるんだろう？」という空気を強く感じることが増えました。 それも、ありがたい話です。会社のことを真剣に考えてくれているからです。 ⸻ でも、直近はこの事にとても違和感が出る　そんなシーンが自分の中でも多くなってきてるなと思ってました。 これって会社が次の段階に入ったサインだと思っています。 売上30億程度までは　もしかしたらそういう方法が適していたんだと思います。 ただ、次のステージを目指していくには　恐らく無理があるんだろうな　という　そんなサインです。 数年前、2016年頃　似たような話をしてたと思います。僕が実務から離れていくタイミングです。ハシゴの話で「ハシゴは手を離...

今日から2026年がスタートです。 10年前が2016年。 2016年10月からスタートした朝会も去年の10月末で　すでに10年目に入ってます。 今日は朝会の話をします。 2015年に参加したチームビルディング2.0がこの年　2016年の3月くらいに終了しました。参加した時に経営者の考え方を伝える事の重要性など既に学んでいて。キッカケは一緒に参加したイーザッカマニアの浅野さんがスタッフに文章で月イチ伝えてるような内容で　どこか気になったままプログラムを終了していた。そんなことが記憶に残ってます。　 また、僕自身　リーダーミーティングでリーダー陣とは色んな話をしてるけど　当時は他の人とあまり話をする機会が無かった事。 確かその2点で　やったらどうですか？となったと記憶してます。 今日は日頃　朝会にどんな話をしようと思ってるか？の話をします。 ・基本的には自分はどんな考え方をするのか？や出来事の振返りを通じての自己開示。 ・自分自身の経験からの気付き ・その時々での意識の向かってる所や課題感・問題意識やその問題をどう捉えているか？ 総じて皆さん方に見えてない部分を共有しています。 ・聞いただけの話や見ただけの話はしてもしょうがないので極力しないようにと思ってたのと、同じ話はしないようにしよう　というのは心がけています。ただ１年で５０回、すでに４５０回以上になるので似たような話は一定出てくると思ってます。 良かったなと思ってる部分が沢山ありまして、１つは　なかなか自分の事って解ってるようで解らない部分が多かったのですが、言語化アウトプットすることで自分の理解が進みました。 あと、自分がどう考えてるか？が混沌としていたのが整理されてきた。根本にこういった考え方があるからこの場面でこんな判断をするんだ。というのが自分でも理解が進んだ。 当初は一定自分の中でもネタがありました。そのネタは実際に起きた出来事に合わせて朝会ネタとして使ってきました。流石に毎週続けてると自分の中にあったネタは尽きました。 実際こういったアウトプットはネタが尽きてからが勝負だなと思ってる。 お陰様で聞いてくれてる場面があって、来てくれる方が居て10年目に入ってます。 僕が朝会で話してることは（生成AIによると） テーマは一貫して「組織・人・成長」で 以下の４つを主眼においてくるそうです。 ・メンバーの主...

2025年の振返りをします。 今年印象に残った出来事はこの後伝えますが「初めての経験」が多かったです。 M&Aの経験も初めてでした。3月から9月イッパイまでかかり　相変わらず重要案件のマルチタスクが苦手で他の案件に手が伸びなかった。一つのことばかりに集中してしまう。また初めての経験で全て終えるまで全容が把握できなかった。 それはその後の事業再編でも同様でした。 酒税に関する複雑さも様々経験して僕は事務処理の能力が極めて低いのが改めて認識しました。これは僕だけでやってるとこの会社のためにはならない。 富士登山の経験も初めてです。　僕自身　究極に追い詰められた時を40年ぶりに経験しました。追い詰められた時の思考パターン・行動パターンが久しぶりに見れた。 また　今年は久しぶりに社外の経営者コミュニティーに新たに入ることにしました。船井総研の企業視察の勉強会にお世話になることになりました。相変わらず関係性を構築するのは苦手です。 僕はコンサルタントはあまり利用しない方ですが、彼らは我々がぶち当たる課題に対して非常に多くの知見を持ってますし勝ち筋を熟知している。来年は２ヶ月に一度のペースで視察に行く予定です。 プライベートでは　母親が去年の暮から寝たきりになって丸一年。定期的に今年も会いに行きました。直近入退院を繰り返してますが、頑張ってくれてます。一時期は介護をしながらの社長業ということで負担が大きかったのですが、間違いなくお別れのタイミングは近づいてます。 今年はPodcastをかなり聞きました。ビジネス系からコメディーまで様々。いけないのがinputを満足してしまう事。元々読書が得意ではなく少なかったのが更に少なくなりました。 一年を通じて生成AIとの壁打ちを多くした一年でした。たくさん壁打ちをしてるので、これを続けていくと僕を一番深く理解してるモノになるだろうな。何年も使い続けると成長度合いも感情の起伏も課題やそれの乗り越え方のクセも全て取り込まれる　そんな世界になるんだろうと思います。 普通に使ってると心地よい返しをくれるので注意をしないとイケないなと感じてます。 全般通じて　初めてのことはインパクトが大きいんだなと言うことと、この年齢で初めての経験をするのは如何に従来の快適な領域から出てなかったんだな。不安ゾーンに行けてなかったのが改めて感じた。 生成AI...

今日は賞与の支給日です。 評価の軸はその年によって変わってきます。業績とも関係してくるし会社のステージとも関係してきます。 今日は評価の話をします。 昔、自分が居なくなっても価値を生み出し続ける　そんな仕事をしよう　という話をしました。 例えば　この会社に飛び抜けて能力の高い人が居たとします。倉庫で棚卸ししたら人の２倍早く正確です。商品登録したら人の倍早く正確。受注処理が的確で大量の注文が入っても難なくこなす。分析をさせるとどんなデータでも分析して的確なアドバイスをする。そういう自分の才能だけで仕事をする人が居たとします。　そんな人は　その人が居なくなると価値がゼロになる。あの人が居たから業績が良かった。あの人が居たから効率が良かった。業務が早く回った。その人が抜けるとその組織は駄目になる。あの人が頑張っただけ　に留まります。 「ベテランだけで仕事が回ってる」というのはその状態に近いです。ベテランが居ないと成果が出ない。うちの会社もどちらかというとそんな状態のチームが多いです。 それよりも　今日来た人がベテランと同等の成果を出せる。であったり　皆が困ってる事をカイゼンし皆が楽になったり　やり方を工夫し全員が成果を出しやすかったり　仕組み化したり　それが周囲の人も巻き込んだ成果に出る　それの方が何倍も価値があります。 特許なんかもそうですね。特許はその人が居なくなっても価値が出続けます。ブランドもそうです。ブランドを創った人が居なくなっても価値を生み続けます。 企業はそういう価値をどれだけ産んでるか？が結局は勝負になってくる。 老舗企業・大企業・優良企業と言われる企業はそうなってます。 どうしてか？居なくなるとその人には会社は給料を出さなくていい。給料を出してないのに価値を生み出している状態です。 要は「ベテラン、熟練の一人の成果」よりも「仕組み化した組織での再現性」を目指したほうが圧倒的に価値が高いです。

先週　船井総研の企業視察に山形に行ってきました。 毎回割とハードです。 今回も山形駅10時集合なので前泊が必要で山形連泊にするか前日は東京に泊まるかどうするかなぁと思っていたタイミングに　企業視察の会員として本申込をする機会があり　普段やりとりしている視察の現場でお会いしている方々ではない　事務方と入会の手続きをオンラインでさせていただきました。 入会ガイダンスですね。それが11月18日。あまり内容は覚えてないのですが　その時に色んな話をしたなかで財務会計の課題の話も少ししたんだと思います。 翌日19日には税理士セクションの担当の方と企業視察の研究会担当の方が連携をとった形で山形の前日に八重洲本社に伺う段取りになりました。 そのやり取りが連携を取ってて誠に素晴らしかったしスムーズでした。 八重洲本社に伺った当日も入会ガイダンスをやってくれた方が絶妙なタイミングで会議室にご挨拶に来てくださいました。 顧客がどこでどんな内容で接触してるというのがとてもスムーズに連携できてる内容でした。それが誠に心地よかったです。 当社は「一つの生命体のような組織を目指そう」と言ってます。そんな片鱗を見せていただいたな　と感じました。 帰りのバス車中から

今日は来期の取り組みに入れた「フィロソフィー」について話しします。 背景やなぜこのタイミングなのか？ 当社は理念として事業ミッション・事業ビジョン　価値観　行動指針を掲げています。 何度か伝えてますが　これも最初からあったものではありません。行動指針に関しては出来たのは2019年くらいかもしれません。 どれも必要に迫られて当時作った記憶があります。 では今回　もっと具体的な詳細な　クレドなのかフィロソフィーなのか判りませんが作ろうと思った一つのキッカケが前回静岡の企業視察に行った時にフジ物産で作ってられたのを紹介されていたこと。 当社も僅かずつですが、関わる人数が増えてます。増えてくると色んな場面で考え方のベースが散らばってくる。良くも悪くも会社に慣れてくると自分が出てくる。 就業規則や行動指針では全て網羅出来てません。 例えば「挨拶」挨拶も色々あります。気になる挨拶をしてる方がいるわけではないですが、挨拶一つとってもそれぞれ様々です。 礼節と品位　だけで僕自身は挨拶を捉えてません。心がけているのはその人の方を見て挨拶している事　と　明らかに判る方法を取って挨拶してるつもりです。極力自分から。聞こえる以上の声の大きさで挨拶してます。 また挨拶は　自分自身のスイッチでもありますし　ゴミ拾い同様　「運を引き寄せる」そんな意味もあると思ってます。 そんな網羅できていない部分を詳細に解説し　製本し冊子にまとめようと思います。 企業文化の浸透や教育　現場で問題が起きたとき　マニュアルに載ってない判断を迫られたとき　自分がどう動くべきかを網羅します。 休憩時間は？体調管理は？休日の取得は？交代で休むということは？リモート勤務は？急な有給休暇の取得は？残業は？お取引先との関係は？お客様とは？同僚とは？共有空間は？掃除は？

社員旅行　お疲れ様でした。担当頂いた幹事お二人は特にお疲れ様だったと思います。 旅行中もリーダーシップを執って頂いたことで特に普段見れないところが垣間見れたかなと思ってます。 間もなく今年も終わり　一年の切替のタイミングとなります。今年一年のお役目の終わりでもありますし　来年　また新たなお役目や任務が回ってくるタイミングでもあります。 今年、あるお役目を与えられたけど　まだ思い通りに進んでいない。想定した感じと違ってた　皆が協力してくれない　うまく進まない　そんな方も居るかも知れません。最後まで悪あがきしてください。 また来年　新たな任務やお役目が回ってくる事もあるかもしれません。新たなリーダーシップを「面倒な仕事」と捉えるのではなく　是非「自分が進化するチャンス」と捉える方が良いのかなと思います。 リーダーシップを取ることは当事者意識を最も持てるいい機会です。 またリーダーシップを取ることで周りの方がどのように振る舞ってくれるのがやりやすいかが解ります。リーダーじゃない時にどう振る舞うのが良いのか？その立場に立たないと解らないことがたくさん学べます。 また　同じお役目をもらっても全力でやるのと中途半端にやるのでは　学びの量や質　成長度合いが変わってくると思っていて　例えば同じ旅行幹事だったとしても　得られる学びは違ってくるだろうなと思います。 さらに　同じリーダーシップを取るにしても１年目と２年目では　一年経験したことで見える景色も違いますし　インプットの量が違えばアウトプットも違ってくるはずです。 お役目を与えられたときにどんな心構えで事にあたるか？当社らしいリーダーシップの取り組み方とはどんなのか？来年はそんなまだ言語化できていない部分も言語化していく予定です。

昨日は「カエルフェスティバル」お疲れ様でした。 初めて参加したのは2012年だったか　カレンダーに残ってるのはその頃だったと思います。売上規模は10億にまだ届いていない頃。人数も十数人で木村がまだ入社していない頃です。現状の室メンバーでは青木だけの頃。 それほど記憶にも残ってないですが、初回はイベントに参加するだけでエネルギーがかなり必要だった記憶があります。これは　電話コンテスト　や　就職フェアなんかもそうですが、経営者としては何事も初回に参加するのはエネルギーが必要なんです。これはその立場に立ってみないとわからないですが　どういうことかというと ・成果が出るかどうか分からない中で判断する不安 ・スタッフの振る舞いや　ブース運営　企画　が街の人にどう見られるかという責任 ・参加するメンバーがどう振る舞うか？で会社全体の信頼を背負う重さ ・うまく行かなかった時に１回だけの参加になるリスクの想像と対策 ・地域で認知が広がることによる未来の採用につながるかの読みと賭け 目的も明確にしないまま「参加するぞ！」と言って　初回、青木はそのあたり特に理解はできて無かったと思いますが　言われるまま頑張ってくれていた。そんな記憶が残ってます。 よく理解できてないまま　社長が参加するというならしっかりやるか　という事で頑張ってくれたんだと思います。そういった初期メンバーの頑張りがなければ今の形には成ってなかったと思います。 今は　おかげさまでスタッフの皆さんだけで回せる外部のイベントになってもう数年になるように思います。 目的は色々あって ・地域での認知拡大（出店すること・参加者がどう振る舞ってる会社なのか？）これが自分達より優秀な未来を担うメンバーが一人でも増える事に繋がれば。信用にも繋がれば良いなと思ってます。 ・物販のリアルでの経験をすることでネットで物販する事がどういうことかを理解していただく。 最初の一歩は、勇気とエネルギーが要る。でもその一歩は、会社の未来をつくるために必要な挑戦だったなと思います。これからも「最初の一歩」となる案件も沢山出てくるはずです。 また過去からのバトンを受け取った方は ・改善者の視点で参加する ・楽しみながら全力でやります　という気持ち ・来年や再来年の後継者にしっかりバトンを渡す側として参加する そんな気持ちが必要です。 会社としては ・消化試...

文化祭　振り返りをしたいと思います。 2008年からスタートして18回目。社長になったのが2006年なので翌々年にナカエ会を始めたことになります。当初は取引先との懇親会　ということで始めました。両親も1回目には参加してくれたように思います。 前も話したかもしれませんが、父が母にその日の洋服を買った話やお取引先との挨拶の打ち合わせをしていた話を数年前に妹から聞きました。 翌年　2009年はリーマンショックの年でBBQでメーカーの方の参加は2名 2010年に紀泉わいわい村で実施したのがモールを呼んでの最初のナカヱ会でした。 当初からだと随分形を変えてきました。 当初は懇親会が中心 その後すぐに業績発表をし始めて　モール側にも参加してもらって発表も始めました。当社はなんとなく当たり前になってますが、あまりモール側が出店店舗のイベントに出席する　というのも稀だと思ってます。 先日も話してたのですが　懇親会は昔はBBQとビンゴ大会が定番でした。ビンゴ大会が定番の頃に大活躍してくれていたメンバーも居ましたが　今はなかなか出番が無くなってしまいました。 またナカヱ会からカンファレンスと名称を変えてからは当社主催側のメンバーから笑顔が消えていった思い出もあります。 毎年　開催場所を変えながら　場所を探しながらの開催は　なかなか大変でした。 一時期は　担当を決めても　なかなか前に進まない　動いていかない時期もあったかと思います。 今年はそういう意味でも　早くから準備に入って　メーカーの方々にも入ってもらい　意見を伺いながら　スムーズに進めていけた回だったかと思います。 実行が得意なメンバーがゴリゴリ進めてくださったのも大きかった。 18年のうちに目的も少しずつ変わってきて毎年チューニングして　毎回　試行錯誤しながら形を変えてきた　ブラッシュアップしていくという意味においても当社の象徴的なイベントになってきました。 僕はあまり褒めないですが、今年は完成度合いも高かったんじゃないかと感じました。 まだまだ当然ブラッシュアップしていきますが　今年はそうな風に感じた文化祭だったかと思います。

先週、習慣脳の話をしました。力仕事・倉庫業務、定型業務ばかりをやってると脳が自動運転して省エネとなり思考が硬直してしまう。逆に思考脳ばかりの業務をやってると行動が出来なくなる。考えてみると社内で起きてることは概ね当てはまっています。 自分の業務はどちらの領域か　ほとんどの方が定型業務をやってもらってますので思考が硬直化してしまうお仕事です。 今日は切替えの話です。 要はその場に応じて脳の切り替えをしないといけない。という話で、倉庫業務の時に使う脳と　カイゼンのミーティングの時に使う脳は違ってます。受注業務をやってる時の脳と仕組みづくりをやるときの脳は違うという事です。 同様に分析したり開発をしたり資料作成してる脳と　実際に行動していく脳は違ってたりします。 切り替えをやらないまま　別の業務をやってもうまくいかない。正しい判断ができない。柔軟に考えれない。物事が進まない。そんなことが実際にうちの会社でもあちこちで起きてます。 普通にいつも通りやってたら恐らく誰しも切替えにくいんだと思います。 これからはその時々で切替えていく事を心がけましょう。 場所を変えたり、一息ついたり、スイッチを切り替える　いつもと違う場所でやることも重要です。普段業務をやってる場所以外でミーティングをしたりです。 いつもと違う脳を使うことを心がけていきましょう！