物理的環境とコミュニケーションの量と質についての話をします。 チームワークを学んでいく過程でまず人数によるコミュニケーションの複雑さが存在する事がわかりました。 例えば飲み会 ①５人を超えると話が散らばります ②大きい部屋で懇親会をするとイマイチ盛り上がりに欠ける ③よく喋る人は端の席にしよう こんな話は昔から良くしてると思います。 ①の人数については調べてみると「１つの話題で全員が笑えるのは最大４人」とも言われてます。 ４人以下なら全員が「中心」になれる ５人〜６人なら１人が中心でほかは聴手になる ７人以上になると２グループに分裂する ②の大きい部屋での懇親会は　物理的な人の距離感が影響してる　それは会話頻度に影響したり情報伝達速度に影響したり　信頼度や親近感にも影響をします。 雑談が生まれる距離　会議や商談の距離　講演会や発表などの距離もあります。 ③の席順については　職場でもその時々でデザインが必要だと思います。 このように執務室の席順や配置はかなり業務に影響してると思いますし、物理的な距離で言うとチームビルディングのアクティビティーで接近接触しないとゴールが達成できないゲームをやった後は仲間との信頼度や親近感も増したりする　そんな経験も全員あると思います。 毎朝やってる朝礼のグータッチもその一つです。 今話した　空間や人数、配置、席順、距離　以外にも　明るさや照明の色　温度　音や音楽など　他にも植物など　まだまだ理解できてない領域もとても多いと思ってます。 チームワークを最も重要視するには　　そのためにどうデザインしていくか？も今後取り組んでいかないといけない領域だろうなと思ってます。

 先日、土井から「ペットボトルは潰して捨ててください。」とアナウンスあったと思います。以前僕がチャットで送っただけでは足並みが揃わなかったから捨てる場所にポップを掲載してもらいました。仕組みが十分ではなかったから仕組みを改善した。ヒューマンエラーではなくシステムエラーとして対応しました。 指示した方は指示どおりになってるかどうかが一番気になってます。 今日　朝イチ　パレットラックの変更やってくれてます。金曜日のチームミーティングで依頼したんですが、即スケジュール組んでやってくれてます。 今日は指示した側、指示された側の違いの話をします。 「時間の感じ方は立場で変わる」 例えば、A君に　僕が何かを「これお願いね」と指示したとします。 指示された側はそのタイミングがスタートになりますが、実は指示した側は指示する前からその案件を熟慮してるわけです。どう伝えようか？誰に言おうか？どのタイミングが良いか？要は指示する前からその案件がスタートしてます。 ところが、お願いされた側は言われてようやく、「さて、どこから手をつけるか…」という段階。このスタートの段階でまず時間のズレが生まれてます。 物理の「相対性理論」と同じで、“どこから見てるか”によって、時間の流れが違うっていう、まさにそういう話です。 指示を出す側は、アウトプットを早く見たくなる。 でも受けた側は、まず理解して、優先順位をつけて、他のタスクとの兼ね合いを考える。 よく起こりがちな事ですが 指示した側「あれどうなった？」 指示された側「これから始めます！」 コレはこういった事から起きてくるのかなと思ってます。 僕も良く起こしがちです。 我々に必要なのは、 「時間のズレが起きる前提」でチームを動かすこと。 たとえば… ・指示したら、いつまでにどんな形で報告してもらうかをセットで伝える ・指示を受けたら、（自分の理解と見積もり）を“言葉にして返す” ・進捗を常に共有する。 このやり取りがあるだけで、時間感覚のズレはかなり減らせます。 最後にひとつ問いかけです。 今　誰かに指示してる案件　ズレが生じていないか？ 同じ時間感覚だと思ってないか？ 今日のテーマは特に自戒を込めて　指示した側、指示された側で「時間の感じ方は変わる」

 最近Podcastをよく聴いているという話はいつもしてますが、先日　仲山がくちょがこんな話をしてました。何度も聴いてる話ですが。。 　楽天の創業時の頃の話で当初　出店営業、出店までのサポート、出店後のコンサルタントを一気通貫にやってた時期があって　当社が出店した頃もそのタイミングでした。片岡さんが関わってくれてました。 それがあるタイミングからこの３つを分けないともう無理というタイミングがあって三木谷さんに相談したら「ダメだ。大手にいてそういう仕事をやりたくないから楽天に居るんだろ？部分最適になる」ってダメって言われたんだが、その半年後にもう全く回らなくなって３つに分けた。分けた当初は全体を全員が把握してるから良かったけど、分けた後の入社組が多くなったら部分最適の考え方が出てきた。例えば開店までのサポート部隊は「せめてパソコン触れる人に出店してもらってくれ」とか　出店後のコンサルタントは「もっと売れそうな商材の店舗探せ」みたいになってきた。たしかそんな話だったと思います。 当社も殆どの方がチーム分けしてから入社です。 チーム分けもそうですが、持ち場意識も同様に弊害があると思ってます。 もちろん持ち場意識は責任感や自律性を高め専門性も高め　責任も明確になるというメリットもありますが、本来の目的を見失いやすい。 誰でも持ち場の専門性を高めていくと全体を考えるのが薄くなりがちです。 自分の持ち場で責任感高く良い仕事をする人ほど全体が見えなくなってくる。これは人間の習性だと思います。 そこで普段から意識していただきたいのが 「あくまでも持ち場やチーム分けは便宜上やってるだけである。」ということ 意識の配分は日常業務をやってるときは　持ち場意識と全体最適　７：３くらいがベストだそうです。常に全体最適を３割位意識する。そういったバランスが望ましい。ちなみに当社で言う現場ミーティングは部署横断のテーマなので　３：７くらいで全体最適を前提に考える場です。 理想的な考え方は 　　　　『責任は持ち場　判断や発言の軸は全体最適』

 昨日　日曜日　ゆっくり目に朝起きまして。朝食時　いつものようにテレビを付けて　日曜日は大体　NHKか　シューイチをかけるんですが　どちらもみたタイミングはメジャーリーグを取り上げてました。ニューヨークヤンキースとドジャースの試合。 現地夕方プレイボールの試合なので丁度　ベンチインのタイミングのドジャーズの選手の様子が放映されている。いつもの様子です。ノリが良く　ふざけあってて　ボディータッチしながら全員が全員に話しかけてる様子。 普段はナンテこと無いシーンですが、直近　こんな話をしてたんです。朝礼の時にコロナ前にハイタッチしてたの復活しませんか？という話があってかこんな風に受け止めました。 彼らもノリが良いというだけで冗談を言い合ったりボディータッチしてるわけではない。ミスを恐れずプレーできるように心理的安全性を高めるためにお互いがそうしてる。 全員がポジティブに振る舞う事で集中力が持続したりプレッシャーがあってもいつもの力が発揮できたり　長いシーズンを疲弊しないように　スランプを乗り越えたり。チーム一丸となるための振る舞いを全員が自然に　イトも簡単に普段通りやってるように見せている。 一人ひとりが非常に能力が高い選手が　チームのために非常にポジティブに意識的に振る舞ってる様子なんだなと思いました。 サッカーなどでもロッカールムがギスギスしてるチームは勝てなかったりシーズン終盤に崩れたりするようです。 さて、我々はどうか？朝　出勤してきて　一人ひとりが毎日　ポジティブに元気に笑顔で振る舞ってるか？チームの状態を考えて全員とコミュニケーションを取ってるか？自分から話しかけてるか？ なかなか　体調もあるし　家でも色んな問題が起きてます　考えることだって多い。頑張って職場の空気を良くしようというのは　なかなかハードル高いですよね。 お国柄もありますし、当社に大谷選手のような自然とその場の空気を良く出来るような存在が居る訳では無いので　いくら頑張ってもあそこまではならないと思います。 でもアレを見てると　真似できることろは仕組みで取り入れていきたいなと思いました。

ヒヤリで動く文化を作りたい　という話をしました。 今日は「小さな違和感を大切にしよう」という同じような話です。 小さな違和感　あまり出てくることは無いですが実際は感じてる事が多かったりします。業務をやっていて　同僚との他愛もない会話の中で　取引先とのミーティングやメールのやりとりで　お客様とのチャットで　検品してる時に　日報を見て　日々何かしら　あれ？って思う小さな違和感があるはずです。 ジブリ風　四コマ漫画 日々業務量が多いと　その大部分はまぁエエか！とかになりがち。そもそも大したことじゃないし。　ちょっと言い難い事だから。自分だけが感じてる可能性があるよね。誰も違和感感じてないしな。 人はそれぞれ興味のある部分も違うし　視点も違う　視野も違う　気になる部分は違いますが 僕の経験でいうと　人が感じてる違和感は大抵の場合　他の人も感じてます。ただ言わないだけ。言ってないだけ。 事あるたびに行ってる振り返りもそのためにある　と思ってます。どう感じたか？ 小さな違和感は　問題の種の場合もあるし　チャンスの種の場合もある ヒヤリ・ハットはそのままにしておくと大事故につながる。それと同様に　小さな違和感をそのままにしておくとどうなるか？というとフジテレビみたいになります。 うちの会社も残念ながらオーナー企業なので長期政権にならざるを得ない。極力そうならないようにしたいと思ってますが、老害というのは残酷です。 小さな違和感を拾って、小さな改善を重ねることが、結局、みんなの仕事をラクにして、チームを強くしていきます。 違和感を無視しない。違和感を感じたら、まず立ち止まる。 そして、どうすればもっと良くなるか、一歩踏み込んで考える。 そんな空気を、これからもっと作っていきたいと思っています。

2025年　まもなく一ヶ月が終わろうとしてます。今期の取り組みの着手具合は各チームどうですか？チームで持つ感覚になると責任が薄まります。 ヒューマンエラーを起こさない仕組みにしましょうね。 先週　メーカー6社とオンラインで当社の今期の取り組みの発表をしました。初めての取り組みです。 例年　決算が出てから昨年の報告と今期の取り組みを発表してますけども　そうなると3月になって１／４近くすでに終えてることになります。今期取り組みを早く着手していこうと言ってるのに　ということも踏まえ　主要６社へ他の案件もあり　という観点もあって開催しました。 開催してみて色々な気付きがありました。 ・アウトプットしないといけない機会を作ったことで　僕の中で対外的にステークホルダーに対してこうしていこう　というのが明確になりました。 ・言語化しないまま考えていたことを言語化することで社内スタッフにもより明確になったかなと思いました。 ・言語化することで社内の重要な共通言語が出来ました。 2022年3月業績報告会の集合写真 新たに言語化されたひとつに「ステークホルダー・エンゲージメント」というワードがあります。 これは社外とのチームワークも高めていく　そのために最も伝わりやすいであろう最適なワードを探していて見つかりました。 この部分だけ説明していきます。 「ステークホルダー・エンゲージメント」 この概念は、企業や組織が関係者と効果的なコミュニケーションを行い、信頼を築き、相互に利益をもたらす関係を形成するプロセスを指すようです。 情報公開: 企業情報は透明性をもって積極的に開示することで、ステークホルダーの理解と信頼を得る。 対話: ステークホルダーとの意見交換や対話の場を設けることで、相互理解を深め、信頼関係を構築する。 協働: ステークホルダーと協力して共通の課題解決に取り組むことで、より良い社会の実現を目指す。 フィードバック: ステークホルダーからの意見や要望を収集し、企業活動に反映することで、ステークホルダーの期待に応える 当社がお取引先と共にやろうとしてること　お客様への施策など　お伝えする良い機会だったかなと思いました。　

 当社の課題　この24　25年　勘と経験でやってきたのをフレームワーク思考で解決していこうという話をしました。 現状の課題には　カイゼンの踊り場、仕組みづくり思考などの話もしました。 また　再度12年周期で言うと　eコマースを始めてからの12年は　ミスやトラブルが起きると　勘と経験＋噛りかけの知識で　当時　豊田のカイゼン方式を真似て「なぜ」を5回繰り返して真の原因を潰す　ような事をやってました。 TOYOTAのサイトより もちろんこのやり方は一定の効果があったように今でも感じてます。 通販の受注対応にしろ出荷対応にしろゼロからスタートしたわけですから次々と問題が起きてくるわけです。誰かが　どこかで経験してきたことではなく　やったこと無いことをやろうとしてるわけです。皆さんが今想像する以上に問題が噴出してくる。それに対して真の原因を追求してカイゼンをしていくわけです。効果も面白いように日々現れてきます。当時はそのやり方は僕自身ホントに良かったと思ってます。非常に有効な手段でした。 ただ、人間のミスを分析すると　「なぜ」を繰り返す過程で、個人のミスや判断力に焦点が当たりやすくなります。これにより、結果的に責任追及のような雰囲気を生み出し、チームの心理的安全性が低下します。 頑張ってやればやるほど社内がギスギスしてくる。 仕組みやプロセス　構造に焦点をあてて　「なぜ」を繰り返していく手法なのですが　運用してる自分たちの技量が伴わなく　稚拙なので　安易に個人の責任追及に流れてしまう。本来は個人攻撃をしたくてやってるわけではないですが、それぞれが個人攻撃をしてると感じてしまう。 要は　当時はド素人がトヨタのカイゼンを真似てやってた状態。 カイゼンの真髄まで理解していない状態で上辺だけを真似てやってたようなもんです。 もちろんとても有効でした。 12年周期が一周して　カイゼンや仕組みづくりも　技量を学んだうえで　プロとして仕組みや　プロセスに焦点を当てて　構造を見直していく　そんな組織にしていきます。

 直近 ・厳しく出来ない時代になって誰も気づいてても注意しない　そんな時代になりました。 ・セルフマネジメント出来ないとだめよね、でも　何よりも自分の管理が一番大変で自己管理は難易度が高い。ヒトは何度も催促されないと出来ないし　締め切りを設定されないと仕上げれない 2024年も後半に入りました。今期の取り組みでまだまだやり残してる一つに「ポンコツでもやり切れる仕組み造り」があります。 これは自分自身の体験から来てるという話は以前しました。 世の中にも既にこんな考え方があるんじゃないか？ということで色々調べてたらありました。 「性弱説」という考え方です。勉強不足で知らなかったのですが 性善説・性悪説っていうのはご存知な方は多いと思います。 性善説は人は生まれつき善の性質を持ってるという前提で物事を進めていく考え方。 性悪説は人は生まれつきにして悪という性質を持ってるという前提で物事を進めていく考え方です。 「性弱説」は　人は善であるが元来弱いものである　弱いから時に　怠けてしまったり　間違えたり　不義理をしたり　人を傷つけたりする。 性弱説で仕組みを考えよう　という考え方。既に世の中にありました。

今朝　玄関出たら蝉が鳴き始めまてました。この季節　大好きです！ 先週、「指導する側が厳しく出来ない時代になった。酷だけれども自分で厳しくするしか無い。気づいても誰も何も言わない時代になった。」という話でした。 会社の業績は個人の能力の合計とチームワークの良さで決まると思っていて　その掛け算かなと想像してます。。。で、チームワークの良さに関して言うと当社は色々取り組んでます。今日のシャッフルランチにしてもそうです。 では、個人の能力って言うけど　「能力」って何？って検索したら 平成15年に内閣府が発表した「人間力戦略研究会報告書」によれば、人間力を構成するのは「知的能力要素」「対人関係力要素」「自己制御的要素」の3つと言われているそうです。 知的能力要素・・普段の実務によって高められる 対人関係力要素・・コミュニケーションの仕組みでサポート 自己制御的要素・・セルフコントロール　セルフマネジメント　この辺りは社内でも取り組み出来てない部分かなと思ってます。 今年の2月の朝会で話した内容で・・　学童保育に行くと宿題はやってくる　何よりも自分の管理が一番大変で自己管理は難易度が高い。ヒトは催促されないと出来ないし　締め切りを設定されないと仕上げれない。そんな話もしました。 冒頭の先週の話 酷だけれども自分で厳しくするしか無いけど　自己管理が何よりも難しい。なんか色々つながってます。

最近　長年僕の中でモヤモヤしてたことが　一つ腹落ちした事があるので今日はその話をします。 実は　このモヤモヤは　もう数年続いてました。 何かというと 　リーダー陣とやり取りしている中で彼らが　上司の立場として部下に注意できてない　なかなか指導できてない　という問題です。同様に同僚同士でもなかなか気がついたことを言えないということです。 心理的安全性の高い職場を目指す　と言いながら　何も言えないという問題です。 もちろん作業手順の明らかな間違いとかは指摘したり注意出来るんですが、ちょっと言いにくいことは　言わない。 それほど多いわけではないですが　「それ注意したら良いのに」とか「あのまま他の会社に行ったときに恥ずかしいよ」みたいなケースもやはりあります。それでも誰も注意できない。 インターネットの出現で「権威でコントロールできなくなってきた」という話を以前しました。答えがスマホの中にある事で　世の中がフラットになってきました。 先生と生徒・先生と親・会社では上司と部下・家庭でも親と子・スポーツの世界だと監督と選手・医者と患者・映画監督とスタッフや演者・プロと素人　昔は知識に大きな差があったので上下関係が出来て厳しく言えていたのが　知識に価値が無くなって来たので　良くも悪くも平等にフラットになってきました。 で、このフラットになったことでこの数年で何が起きてるか。。。 少し前に「社長になると誰も助言してくれなくなる」という話をしましたが　世の中がフラットになったことで　現実は　若くても誰も何も助言しない　そんな世の中になってるようです。 職場では上司が部下に対しても何も言わない。家庭でもそうです。親が子供に対して厳しいことを何も言わなくなってきた。 ただ、僕達の時代はどうだったかと言うと　厳しい先輩が居て職場で中途半端なことをやってたり　態度が悪いと誰かしらに注意されてきた。指導されてきた。 家庭や学校や　人生どこかのタイミングで厳しい環境があったからセルフマネジメント出来なくてもどうにかなった時代です。厳しくされることで一定のラインまで世の中が引き上げてくれた時代です。 今は時代がホワイトになりすぎて　職場や学校でも厳しい環境が無くなってしまった。ちょっと厳しいとブラックと呼ばれかねない。 昔は妙な態度や間違った行動をすると誰かしら注意をしてくれました。ある最低ライン...

２点お話します。 3月は基本給の見直しのタイミングで色々な側面からどうしていくか検討中です。 基本給を上げるということは人件費が高くなって固定費が膨らみますので競争力が低下することも考えないといけません。一方　基本給を高くする事は　優秀な人材を確保するという意味では　競争力の源泉にもなるので重要です。 基本給を上げて固定費が上がらない仕組みにしていくことは　より重要な事になるのが　この点からもよく解ります。効率を追求していく事です。 相反する点をバランスとりながら昇給していくのは毎年難しい判断です。 うちの会社は給与テーブルや給与体系がまだ整備できてません。これはまだこの規模の会社については　社長が全員把握できる規模は社長が決めていったほうが良い　という考え方もあって決まってないのです。 そこで　この数年　毎回やってるのが　室メンバーにも全員の貢献度や責任度合いを客観的に判断してもらってます。 実際やってみると　それの平均値と　僕の判断が　それほど違いがない結果になってます。 勤務年数と貢献度や責任の度合い　判断の基準はそれぞれありますが　概ね相対的な評価は皆がよく見てるということです。 ２点目です 先週　ある出来事がありまして　また細かなルールを決めることになりました。どんなルールかというと。。 ・全員が気持ちよく仕事を出来るために時間厳守は徹底しよう。 　３分前には行動する 　事前に遅れることがわかっている場合は遅れる旨伝える 　もし遅れた場合はきちんと謝る まぁこちら社会人として当たり前の事ですが　ルールとして追加することにします。 入社いただいたときにだいたい会社説明で色んなお話をさせていただいているシートです。 チーム内でだいたいこれが共有出来ていれば妙な問題は起こらないです。先週起きたことも今現在何が起きてるかの共有が無かったことで起きた問題です。

先週は二十数年前は当時の10倍の売上がイメージできなかった話をしました。楽天市場というモールのお陰で彼らが集客をしてくれ公平な売り場を提供してくれているお陰で成り立っているという話をしました。 先日久しぶりに楽天のECCとリアルで打合せをして　僕は懇親会だけ参加しました。　直近コロナもあって　そういう場は無かったのですが、人が介在している以上　中の人　ステークホルダーの中の人とのコミュニケーションは必要だなと改めて感じました。 我々の会社でいうと全てのお取引が会社と会社のお取引してるわけで 当社と佐川急便やヤマト運輸 当社と三井食品や三菱食品 当社と楽天やYahoo！　aupayマーケット 会社と会社「組織　と　組織」になってます。 時代が流れていく中でそのあたりがより濃くなってきてるように思います。 昔　小売といえば　全て人が介在してました。 子供の頃、中江商店もお客さんが来ると食事中でも箸をおいて「はーい」ってお店に出ていくわけです。世間話をしながら　人が人から買ってた。 それが　僕自身は社会に出たらスーパーという　セルフサービスの小売に就職したわけですが、実際は中の人は居るわけです。 今は　小売は　もうほとんどがセルフサービスで　そっちが主流です。 小売だと我々と同じネット販売のAmazonなんかは中の人を全く感じないようになってます。 いろんなサービスで中の人が段々感じられないような仕組みになっていってます。 他にも色々あります。 Googleもそう　我々が普段利用している　メールワイズ　ECnote　zoho WEBのサービスはほとんどそっちになっていってます。 サービスやツールとして使いこなす　のと　ステークホルダーとして中の人とコミュニケーションを深める　両方が重要だと思ってます。 同じことが逆の立場での言えます 我々も中の人としてお客様とのコミュニケーションは極一部になってます。チャットか電話　それもコールセンターで一次対応をして貰ったあとだけです。 ビジネスはこの両方で捉えていかないといけないなと改めて感じました。

先月は今期の取り組みの色んな話でした。 今期一番注力したいのは「仕組み」です。これは組織風土って言うのかもしれません。特に今期注力したいのは　やり切る仕組みづくり 執務室にホワイトボードを貼って運用をスタートしてくれてますが、まだそんな仕組みにはなってないのかなぁ。。ロジも日報にタスク、進捗 管理を書いてくれてますがこちらも抜け落ちる事は無くなったと思いますが、やり切る仕組みにはなってないような気もします。 前もお話ししましたが、母校の部は去年も三冠取得して日本一になりました。僕たちの時もそうでしたが　小さな世界の中ではトップチームです。 トップチームっていうと外から見ると精鋭が集まってるように見えたりすると思いますが　恐らく　僕の頃もそうだったように　一人一人はそこそこポンコツです。ポンコツでもあの組織にいたからそんな結果が出せたんだ　と思ってる連中ばかりだと思います。 どうやら　この原体験があるからだと思います。 この会社もそういったトップチームと呼ばれるような組織に出来るもんならしたい　と言うのがどこか僕の中にあるのかもしれないなぁ。。と最近　自分自身で感じてます。 話は逸れますが、中期目標である　売り上げ●●億　30人規模　営業利益●,000万　と言ってますが　実は　この30人規模というのはまさしく大学の頃の部活の人数規模からも来ています。30人規模のリーダーシップやフォロワーシップの経験があって　もう一度再現してみたい　というのがどこか僕の中にあるのかなと。50人や100人規模の組織は僕には経験がなく　30人規模とは全員に目が行き渡る規模感です。 トップチームと呼ばれる組織にという話に戻します。 日頃有り難いことに　僕自身のことより　「ナカヱさんとこはスタッフの方　優秀ですね」と言われることが圧倒的に多いです。皆がしっかりやってくれてるからそういう評価を聞くんだと思うんですが、それをもっと引き上げたいということかなと。 その方法ですが 例えば　ジムに行ってトレーナーが就くと限界までトレーニングが出来たりします。 子供の頃　塾に行ったり家庭教師がいると勉強が進む。 数ヶ月前に青木から聞いたんですが、「学童保育に行くと宿題はやってくるんですよ」っていう話を聞きました。それと同じかなと思ってます。 自分のことを管理出来る人ってまず居なく　何よりも自分の管理が一番...

今月は今期の取組の話をしています。 接近戦はお客様に対しての話をしました。実際に現場でやってる時は僕が考えるeコマースの接近戦を実施してきたかなと思ってます。関係性の量と質を高める。 お客様以外　他にも重要な接近戦がありまして　ステークホルダーに向けての取組です。お取引先との関係性です。現状　僕の目から見たステークホルダーとの関係性でいうと　まぁまぁの合格ラインは主要なメーカー数社は一定の量と質がクリアできているところかなと思ってますが、それ以外がまだまだ不十分です。 どんな会社との関係性が合格ラインかというとNBメーカーで営業がしっかり付いていてメーカー側に仕組みができあがっているお取引先です。 逆に不十分なところは取引先側に仕組みのないところは　やはり不十分かなと思ってます。担当者や上長が優秀な時やコッチ向いてる時は量や質も充分取れてるけどそうじゃないと不十分な状態にもなる。 要はステークホルダーの部分は　先方の仕組みに依存してしまっていて当社の仕組みでは回ってない状態なんだろうなと感じてます。 もう一つ我々のビジネスではとても重要なステークホルダーがあって モールとの関係性です。モールの担当者は　担当店舗が200店舗とかあるなかの我々は一店舗です。 担当者やモールの組織としっかりコミュニケーションの量と質を重ねていかないと良い結果が出せないと思っています。 二十数年前　当時のECCが言ってた事で「え？」と感じたので今でも妙に覚えてるのですが　楽天市場で売れるのは　まずECCに知ってもらうこと　という事を　がくちょが言ってたんですが。。当時は「何で？？」って思いました。 今回　新春カンファレンスの出張で３人の方に行ってもらいました。普段からの質　量も仕組み化してベストな関係性を期待してます。 「社内外問わずチームワークを最も重要視します」 社内のチームワーク ステークホルダーとのチームワーク どちらも同じでとても重要だなという話です。

今月は　今期の戦略についての背景などお話ししてます。接近戦、リーダーシップ・フォロワーシップ、ノリよく行こう　・・ 今日は「やり切る」に関係する話です。 商売というのは競合他社が10しか出来てないことを我々は11出来れば いずれ勝てる訳で　例えば　設備投資をして11出来るようにするという考え方はよくあります。 どこの会社もそうだと思いますが、日々　毎年　業績を伸ばすためにやることがどんどん増えてくるというのはよくある話だと思ってます。 当社の場合でも　海岸掃除、数値共有、ゼミ、新たな委員会活動、チームごとのカイゼン活動　　直接業務と関係ない活動も含めてこれら全て業績を向上して　理念を実現するためにやってることですが　10年前にはやってなかった事です。 海岸清掃 先週サンクスカードも始まりました。 どんどんやることが増えてきます。やることが増えてくるとヤラないこと　出来ないことも増えてくる　そう考える事もあるとおもってます。8時間　6時間の勤務の限られた時間の中で出来ることの総量は一定で何かをプラスすると何かをマイナスしないといけないことになります。この考え方は正しいですが、一方でお仕事では違う場面も多いなと考えてます。 もちろんこの考え方にピッタリあてはまる業務もあります。業務量と掛かる時間が一定の倉庫業務などはそれにあたりますが　それも含めて　おおかたの業務は実際には　それには当てはまらないと思ってまして。。 業務でやることがどんどん増えても総量がそのまま増えることは無いです。 これは以前もお話した「パーキンソンの法則」が影響してると思ってて この法則は　以前も説明したように　仕事は、利用可能な時間を全て満たすように拡大していく　という法則です。 ・夏休みの宿題が8月31日の最後の日まで掛かってしまう。 ・発表の直前にしかプレゼン資料は完成しない。 こんなことは皆さんもよく理解できると思いますし　実はこの朝会の内容も毎回　直前にしか完成しません。 これは人の特性であって この特性を理解した上で組織の生産性を上げる方法もあると思ってます。 一人じゃ無理でも仲間が居れば　仲間が知恵を出し合えば出来ることもあると思ってます。

このところ今期の取組についての背景やその事自体の詳細な説明をしてます。 初回は「接近戦」 二回目は「リーダーシップ・フォロワーシップ」 今日は「ノリよく行こう」の話をします。 皆さんも御存知のように元来　僕自身はノリの良い人では無いです。 社交的でコミュニケーション能力が高く積極的に人を誘う。こういったことは非常に苦手な分野です。 「ノリよく行こう」には２つあると思ってて ・一つは既に説明もしているように　僕も62歳になりました。還暦を過ぎたということは　子供の頃に見ていた校長先生よりも年上になったということです。そんなにノリよく　ノリだけで行ける年齢じゃなくなってしまいました。 これは僕だけではなく皆さんも　毎年１歳ずつ年齢を重ねているわけで　誰しも数年前と比べるとどうですか？ 　会社の方向性を決定している室メンバーも５年前と比べると全員が５歳　年を取ってます。当時の写真を見ても皆　今より若かった。 ・もう一つは　「ノリの良さ」と「運」　というのは密接に関係あると思ってて。 皆さんの周りでもそんな方いるんじゃないかと思います。強運な方。 ネットで検索しても「ノリの良さと運の良さは比例する」そんな考え方はあります。 人に感謝したり神社にお参りしたり先祖の供養をしたり。ドネーションをしたり　そんな事も運に作用するとは思ってますが　世の中って　来てる波にどう乗れるか？みたいな所もあります。 ノリよくないと来てる波に乗れないんだと思います。 楽天に出店した時の話ですが　たまたま楽天に出店していた小島昭子さんというお客さんに勧められて出店したわけです　当時は慎重に検討もしましたけど　うまくいく確率も低いけど　言ってみればノリよく参入したわけです。37歳。

先週　年明けの朝会は接近戦の話でした。 今期の戦略に入ってるからお話をしたんですが。。 今日の話「リーダーシップ・フォロワーシップをしっかり発揮してもらう」ことも入れてます。 これは色んなシーンでもう少し発揮した方が良くなるのにと感じたからです。解りやすく言うと発揮できてないシーンが記憶に残ったから。それを解消するのに最適な刺さりやすい言葉だなと思ったからです。 「リーダーシップ・フォロワーシップをしっかり発揮してもらう」 さて 委員会 何年前だったか忘れましたが　そもそもスタートした当時はリーダーシップを学んでもらう　と言う文脈で始まりました。おそらくどこかの会社で良い取り組みとしてやってるのを真似て当社にカスタマイズしてスタートしたんだったと思います。 今月の20日にその委員会の取り組みを発表してもらう段取りになってますので　各委員会が発足して検討の最中なのかなと思います。 今期は委員長を指名しました。指名したのはもちろん一人一人意味合いがあると思ってます。共通して言えるのは4名それぞれにリーダーシップをしっかり発揮してもらいたいということと　メンバーにはフォロワーシップを発揮してもらいたいということです。 委員会によっては　例年の継続で既にやることが決まってしまってるかに見える委員会もあれば、具体的にどうやるか？誰も正解を持ってない　そんな委員会もあれば　そもそも通常業務とのバランスをどう取り合うか判断の難しい委員会もあります。 トップダウンでもボトムアップでも　とにかく委員長のカラーが出た委員会運営をおねがいしたいと思ってます。 何回か既に打ち合わせをしていく中でどんな感じで進んでるのか楽しみです。 実際　スタートしたばかりですが委員会内で　それぞれがどう振る舞ってるか　どう振る舞うかを様子見なタイミングだと思います。 タックマンモデルで言う「フォーミング　形成期」様子見なステージです。 全員の意見をまとめて委員会の方向を決めていく形なのか　委員長がしっかり方向性を示して役割を分担しているのか　 メンバーは指示待ちなのか？ 自分ごと化して当事者意識をもってリーダーと同列で取り組んでるのか？ 忠実なだけで意見が全く出せないままだったりするのか？ または斜に構えてるのか？ 模範型なのか消極型なのか　順応型なのか 結局　通常業務であるお仕事への取り組み方と同じだと...

先週は来期方針の中の「やり抜く力」の話をしました。 結果を出している組織は特別優秀な人が揃ってるわけでもなく「やり抜く仕組み」が組織の中のいろんな場面で仕組み化されてる。そこそこポンコツでも結果を出せる組織になってる。という話でした。 今日はリーダーシップとフォロワーシップの話をします。 ゼミでも少しずつ皆で勉強していこうとおもってますが 以前も話をした事あると思いますが、大学での話になります。 100年の歴史の中で宿直を経験したメンバーが上級生になったタイミングで勝率が高かったという話をしました。 当時の体育会の場合は常にリーダーは主将であったり4年生なわけでそれ以外がフォロワーです。宿直で関係性が深まって組織の中でフォロワーシップが効いた状態が比較的高かったんじゃないかなと思ってます。 リーダーシップとフォロワーシップ 来期は通常業務はもちろん委員会でもしっかり学んでもらいたいなと思ってます。 うちの職場でいうと　僕から見ると　まだまだ成熟してないので比較的リーダーも指名制でないとなかなか動けない方が多いように感じてます。 「リーダーシップ」の話はまたの機会にしますが「フォロワーシップ」でいうと この図で言う右上の模範的フォロワーが理想なわけで建設的な批判もしつつ積極的に関与していく　コミットしていく。ということだと思います。 職場では誰もがリーダーになったりフォロワーになったりする。小さなことでも担当となってる部分はその方がリーダーで周りがフォロワーということです。 朝会の短時間で明確に伝えることはなかなか難しいですが リーダーシップをしっかり発揮する 十分フォロワーシップを発揮する そういったシーンが一つでも多く見受けれるようになると良いなと思ってます。

先週　朝会で来期の戦略の話をしました。 去年も掲げていた「紙一重を超えていこう」に関連する内容が今年もありました。 今年は「やり抜く力」という表現です。 当社の価値観の一つですので僕自身もとても重要視してる事の一つです。 何で重要視してて必要と感じるかの話しをします。 一つは誰でもそうだと思いますが、同じ事に取り組んでも取り組み方によって結果は毎回違ったりします。解りやすいところでいうとカケッコでは頑張って走るのとそうでないのとでは結果は明らかに違ってます。手を抜くと結果も残念なものになります。誰でも理解できる当たり前のことです。 もう一つは 葛藤しながらもうひと頑張りしてやりぬいた　ソコにしか無いものがあるように感じるから。 それは　なんとも言えない達成感であったり　大きな気づきであったり　従来の価値観が変化したり　その後の人生に大きな影響を与えたりします。 来期は　皆で「多少ポンコツでもやり抜けるような仕組みづくりをしていこう」という考え方です。 ・意志が強かったり ・優秀だったり そうじゃないとやり抜けれないような仕組みでは無くて　凡人でもやり抜ける　ポンコツでもやり抜ける　そんな仕組みがあるんじゃないか　それを皆で作っていきたいと思ってっます。 毎回　大学の話になって恐縮なんですが 今年　大学の部が　11月下旬　ちょうど我々が社員旅行のタイミングに　伊勢で王座獲得して久しぶりに三冠のタイトルが穫れました。日本一です。今年は40年ぶりに僕の代とたまたま同じ内容のタイトルでした。 実際に40年前　僕も当時その中に居ましたけどもセレクションで入学してるとはいえ決して優秀な連中ばかりではなかったです。それこそ　どこにでもいるような　多少ポンコツな連中ばかりでした。 おそらく今もそうだと思います。 多少ポンコツでも仕組みができればやり抜けると思っています。皆で見たことのない景色を見てみたいと思ってます。

土曜日は室キャンプということで1日じっくり色んな話をしたわけですが、2015年に初めてリーダースキャンプをやりました。当時SNSで経営合宿をやってる様子を観て自分の会社でも必要性を感じて始めた訳です。年に4回　三ヶ月に一度やってますが、毎回色々話し合ってます。 内容はこの程度で良いのかどうか判りませんが、色んな話が出来ました。 ・波打ち際で何が起きてるか？どう共有するか？ ・現状の業務分担が適切になってるか？ ・残業時間はどうだろう？ ・適切じゃないところは改善していこう ・インプット出来る情報、全員が見れる情報は同じようになってるか？ ・極力同じにして判断やアウトプットのズレを無くしていこう ・お客様とのコミュニケーションはどうか？ ・価格訴求に依存しすぎてないか？ ・もっと我々の店舗を知ってもらうために出来ることは無いのか？ ・会社としての課題の優先順位はどうなってるか？ 大部分の課題は「一つの生命体のようなチーム」になると解決しそうです。 心理的安全性を高めていくために 定期的にコミュニケーションの仕組みをやり続けていく コミュニケーションの量や質を増やして高めていく　結局ここなのかなと思った次第です。