先週　コミュニケーションの質を高める　話をしました。 決まったこと　結果だけを伝えるのをやめよう。背景や意図・理由をしっかり伝えよう。という話をしました。 今日は２つお伝えします。 １つ目は 先程の背景や意図・理由を伝えてもらったら『自分の解釈が合っているか』を遠慮なく確認する。 ２つ目は ツールを使い分けよう。 Chat、メール、電話、web会議、対面、トランシーバー等　コミュニケーションツールが一昔前より増えてきました。どのツールも長所や短所があります。 Chatは速報性と必要な全員に伝えやすい。 　また全員にも伝えれるし個別にも伝えれる。簡単なやり取りがしやすい。 メールは長文や記録に適してます。 トランシーバーは近距離ですが、持ってる人全員に瞬時に伝わります。 電話は一対一に向いてます。緊急　今すぐ対応に向いている。 WEB会議は遠距離でも都合をつけやすいし資料共有しながらにも向いている。 対面はより深い関係性も築ける。 その場面　伝えたい内容で　最も適したツールがあります。最も適したツールを使っていこう。

新人さんが入りました。組織も変更しました。今はどうしてもパフォーマンスが落ちてしまう段階です。チームの発達段階で言うところの　「フォーミング」から「ストーミング」の段階だと思います。もっと細かく言うと　僕から観ても　チームに寄っては　まだまだフォーミングの段階や　ストーミングになってる段階もあって　進んでるところは　ジグソーパズルのピースがガチャガチャしてるタイミングです。 今日は「コミュニケーションの質の壁」の話をします。 コミュニケーションの量の壁を超えるのは　昔作った「ベースとなるコミュニケーションの仕組み」を実施していくことで超えていけると思ってるのですが、コミュニケーションの質の壁　ってなかなか超えていくのが難しいなと思ってます。 質を高めるにはどうしたら良いのか？ 仕組みに沿って様々なコミュニケーションだけやっていても質の壁は超えれないと思っていて　どうやったら良いかの一つにコレがあると思ってます。 ・決まったこと　結果　だけ伝えない　そう考えた背景、理由、意図までしっかり伝える そこの言語化が必要なんだろうなと思います。 先日全体ミーティングで伝えたことを再度伝えます。 リーダーミーティングで「小さな違和感や予兆」を出してそれぞれで改善してもらってます。中にはどうでもいいんじゃない？って感じる内容もありますし、皆さん方もそう感じる場面もあるかもしれません。小さな違和感の「小さな」には大きな意味があります。大きな違和感となると手遅れになるケースもあるからです。 誰もが小さな違和感や予兆を見付けていけるように。社長だけが会社の課題を考える会社から全員が考えて改善していく会社にしていくために。 これはまずはリーダー陣からトレーニングしていってる　ということ。 実際に月曜のリーダーミーティングでやってることの背景・理由・意図を伝えました。

昨夜、今日の出勤のために車のフロントガラスの氷を溶かしてワイパーを上げて駐車の向きも変更しておいて、そんな準備のお陰で今日　比較的スムーズに出勤出来ました。 今日は事前の準備　楽天で言うところの「用意周到」の話をします。 朝会もいちおう準備はしてます。皆さんもだいたい準備してくださってるのがよくわかります。中には準備できてない人も居て　そういうのはすぐ解ります。 「用意周到・準備万端」は行動指針などにも入れてませんが、コレは入れておいたほうが良かった　と思うその一つです。 弓をやってるときは「何が起きても全て想定内に準備しておく」というのが基本でした。 ビジネスもそう。しっかり準備をすることで　次の一手にすぐに動ける　スピードが出る。今の当社のフェーズは判断を分散していく。現場が自律的に動く。スピードを上げる。そんなフェーズです。そんなフェーズだからこそ　その場で考えてから動くではなく　準備万端で即動ける。 そんな状態がより必要になってくるんだろうなと思います。 用意周到・準備万端

直近２回　次のステージに向けての話をしました。 社長の役割が変わってくる。経営チームやリーダーの役割が変わってくる。 全てが社長起点だったのが　現場起点になる。それぞれが課題を見付けて判断していく会社になる。これは問題が多くなりすぎて従来では社長や上層部が判断すれば良い状況だったのが　全てを指示して判断していると処理できなくなる。そんな状況になってきます。既に直近の僕はその状態です。おそらく企画室メンバーも一部はそんな状態になりつつあると思います。 今日は現場スタッフはどう変わっていく必要があるか？という話です。 今までのように ・指示されたことを正確にスピーディーにやっていく。 ・問題が起きたら報告する ・持ち場の数値を把握する これ以外に ・小さな違和感に気づく ・数字を見ながら仕組みで改善する 今まではスピートが早く正確にデキる人。ミスをしない人。が評価されていたかもしれません。 今後はそれ以上に早く正確に出来る仕組みを作れる人。ミスをしないような仕組みを作れる人が評価されていく　そんな会社にしていきます。 もう１点　現場の皆さんに大きな役割があると思っていて 総じて　現場が変化をすることも重要ですが　経営者である僕　や　上層部・リーダーが　しっかり変わっていけるかどうか？がカギになってきそうです。 僕や上層部が　しっかり変わっていってるか？今まで通りの仕事のやり方をしてないか？現場の仕事を手放せているか？厳しくチェックしながら自分達も仕組みづくりを出来ているかの問いをし続ける。 経営は分散判断 現場は自律改善

前回、朝会をお休みしまして　その前の回　少し重たい話をしました。 社長起点の会社から、みんな起点の会社に変えていきたいという話です。すべての判断が僕中心になってます。という話でした。 今日はその続きです。 じゃあ、具体的に何をどう変えていきたいのか。そこを話します。 まず一つはっきり言っておきたいことがあります。 この会社で一番のボトルネックは、判断が、僕に集まりすぎていることです。 皆さんは普段、ちゃんと考えているし、気づいているし、違和感も持っている。 でも最終的な判断を僕に委ねる構造になっている為に恐らく違和感はあっても封じ込めて起点とはならなかった。 これは誰かが悪いのではなく、会社の形がそうなってきただけです。 前回も言いましたが売上30億くらいまでは、これでうまくいってきました。 でも、ここから先はこの形のままだと、スピードも質も落ちる。 それを僕は数年すごく強く感じていました。 だから今日は、皆さんに何をお願いしたいかを伝えます。 これからは、持ち場の中では自分が社長だと思って判断してほしい。 今までは、どこまで考えても最後は社長が決める。 そういう前提があったと思います。 これからは変えていきます。 皆さんの担当領域の中では、皆さんが最終判断者です。 もちろん、報告も相談も要りませんという意味ではありません。 でも、答えを僕に聞きに来るのではなく、 自分の答えを持って僕のところに来てほしい。 そして、その答えでまず動いてほしい。 ここで多分、不安が出ると思います。 間違えたらどうするんだ、という不安です。正直に言うと皆さんも不安ですが僕も不安です。 恐らく間違いは増えます。間違いが増えて不安になってまた元に戻ってしまう可能性もあります。最初からうまく行かないと思う。 こういった状態。これは会社が次の段階に入ったサインです。 次のステージに移っていけない場合は成長が止まると思います。 僕が一番怖いのは、 小さな違和感を社長が気づくまで放置して、誰も判断せずに時間だけが過ぎていくことです。 これからは、違和感を持った人が一番に動く。 そういう会社にしたい。 そして僕自身の役割も変わります。 これまでは、恐らく僕が一番考えて、一番決める人でした。 これから目指す会社の姿は違います。 僕の仕事は、みんながちゃんと考えて、ちゃんと判断できる土台や風土を作ること...

最近幹部の中で起きていたことを話します。 これは経営会議の場で問題が起きたとか、幹部の誰かが悪いとか、そういう話ではありません。 最近、幹部の皆さんとの経営会議をやっていて違和感を感じていることがありました。 それは　新たな課題を場に出すのが僕起点　というケースが多いこと。 これは全体を最も良く把握しているのが僕だからかもしれませんし、一番先に気づいている可能性もあります。 そうではなく皆が気づいていても僕が言い出すまで周りが言わないケースもある。もしくは誰かが言っていても課題の場に上がらない状態だったかもしれません。 一つはそういう感覚です。 もう一つ、判断の大部分を僕に聞かれるケースが多いこと。 例えば幹部全員で検討する案件であっても　その場は僕に向けての報告の場っぽくなっている。社長に報告する場になってしまっている事。 数字も構造も課題も問題も　ほとんどが僕起点。 また、想定外の判断や意見も出てこないこともあります。これも出てきてても　そんな意見を聞いてなかった可能性もあります。 僕自身は幹部との場で決定していきたいと思っていても遠慮なのか答え合せなのか意見を言ってくれと言わないと出てこない。また意見は出てきてもこちらに寄せてるように感じる。社長に寄せてきているように感じる。 そんな状態が数年続いていた印象です。 ⸻ これは、能力の話じゃなくて 会社の成長の話だと思っています。 恐らくは　今までは　このやり方で良かった。このやり方だから会社は成長してきました。だから間違っていたとは思っていません。 ⸻ ただ最近は 少し様子が変わってきたな、と感じています。 幹部の会議でも 「社長はどう考えてるんだろう？」という空気を強く感じることが増えました。 それも、ありがたい話です。会社のことを真剣に考えてくれているからです。 ⸻ でも、直近はこの事にとても違和感が出る　そんなシーンが自分の中でも多くなってきてるなと思ってました。 これって会社が次の段階に入ったサインだと思っています。 売上30億程度までは　もしかしたらそういう方法が適していたんだと思います。 ただ、次のステージを目指していくには　恐らく無理があるんだろうな　という　そんなサインです。 数年前、2016年頃　似たような話をしてたと思います。僕が実務から離れていくタイミングです。ハシゴの話で「ハシゴは手を離...

今日は賞与の支給日です。 評価の軸はその年によって変わってきます。業績とも関係してくるし会社のステージとも関係してきます。 今日は評価の話をします。 昔、自分が居なくなっても価値を生み出し続ける　そんな仕事をしよう　という話をしました。 例えば　この会社に飛び抜けて能力の高い人が居たとします。倉庫で棚卸ししたら人の２倍早く正確です。商品登録したら人の倍早く正確。受注処理が的確で大量の注文が入っても難なくこなす。分析をさせるとどんなデータでも分析して的確なアドバイスをする。そういう自分の才能だけで仕事をする人が居たとします。　そんな人は　その人が居なくなると価値がゼロになる。あの人が居たから業績が良かった。あの人が居たから効率が良かった。業務が早く回った。その人が抜けるとその組織は駄目になる。あの人が頑張っただけ　に留まります。 「ベテランだけで仕事が回ってる」というのはその状態に近いです。ベテランが居ないと成果が出ない。うちの会社もどちらかというとそんな状態のチームが多いです。 それよりも　今日来た人がベテランと同等の成果を出せる。であったり　皆が困ってる事をカイゼンし皆が楽になったり　やり方を工夫し全員が成果を出しやすかったり　仕組み化したり　それが周囲の人も巻き込んだ成果に出る　それの方が何倍も価値があります。 特許なんかもそうですね。特許はその人が居なくなっても価値が出続けます。ブランドもそうです。ブランドを創った人が居なくなっても価値を生み続けます。 企業はそういう価値をどれだけ産んでるか？が結局は勝負になってくる。 老舗企業・大企業・優良企業と言われる企業はそうなってます。 どうしてか？居なくなるとその人には会社は給料を出さなくていい。給料を出してないのに価値を生み出している状態です。 要は「ベテラン、熟練の一人の成果」よりも「仕組み化した組織での再現性」を目指したほうが圧倒的に価値が高いです。

今日は来期の取り組みに入れた「フィロソフィー」について話しします。 背景やなぜこのタイミングなのか？ 当社は理念として事業ミッション・事業ビジョン　価値観　行動指針を掲げています。 何度か伝えてますが　これも最初からあったものではありません。行動指針に関しては出来たのは2019年くらいかもしれません。 どれも必要に迫られて当時作った記憶があります。 では今回　もっと具体的な詳細な　クレドなのかフィロソフィーなのか判りませんが作ろうと思った一つのキッカケが前回静岡の企業視察に行った時にフジ物産で作ってられたのを紹介されていたこと。 当社も僅かずつですが、関わる人数が増えてます。増えてくると色んな場面で考え方のベースが散らばってくる。良くも悪くも会社に慣れてくると自分が出てくる。 就業規則や行動指針では全て網羅出来てません。 例えば「挨拶」挨拶も色々あります。気になる挨拶をしてる方がいるわけではないですが、挨拶一つとってもそれぞれ様々です。 礼節と品位　だけで僕自身は挨拶を捉えてません。心がけているのはその人の方を見て挨拶している事　と　明らかに判る方法を取って挨拶してるつもりです。極力自分から。聞こえる以上の声の大きさで挨拶してます。 また挨拶は　自分自身のスイッチでもありますし　ゴミ拾い同様　「運を引き寄せる」そんな意味もあると思ってます。 そんな網羅できていない部分を詳細に解説し　製本し冊子にまとめようと思います。 企業文化の浸透や教育　現場で問題が起きたとき　マニュアルに載ってない判断を迫られたとき　自分がどう動くべきかを網羅します。 休憩時間は？体調管理は？休日の取得は？交代で休むということは？リモート勤務は？急な有給休暇の取得は？残業は？お取引先との関係は？お客様とは？同僚とは？共有空間は？掃除は？

物理的環境とコミュニケーションの量と質についての話をします。 チームワークを学んでいく過程でまず人数によるコミュニケーションの複雑さが存在する事がわかりました。 例えば飲み会 ①５人を超えると話が散らばります ②大きい部屋で懇親会をするとイマイチ盛り上がりに欠ける ③よく喋る人は端の席にしよう こんな話は昔から良くしてると思います。 ①の人数については調べてみると「１つの話題で全員が笑えるのは最大４人」とも言われてます。 ４人以下なら全員が「中心」になれる ５人〜６人なら１人が中心でほかは聴手になる ７人以上になると２グループに分裂する ②の大きい部屋での懇親会は　物理的な人の距離感が影響してる　それは会話頻度に影響したり情報伝達速度に影響したり　信頼度や親近感にも影響をします。 雑談が生まれる距離　会議や商談の距離　講演会や発表などの距離もあります。 ③の席順については　職場でもその時々でデザインが必要だと思います。 このように執務室の席順や配置はかなり業務に影響してると思いますし、物理的な距離で言うとチームビルディングのアクティビティーで接近接触しないとゴールが達成できないゲームをやった後は仲間との信頼度や親近感も増したりする　そんな経験も全員あると思います。 毎朝やってる朝礼のグータッチもその一つです。 今話した　空間や人数、配置、席順、距離　以外にも　明るさや照明の色　温度　音や音楽など　他にも植物など　まだまだ理解できてない領域もとても多いと思ってます。 チームワークを最も重要視するには　　そのためにどうデザインしていくか？も今後取り組んでいかないといけない領域だろうなと思ってます。

 先日、土井から「ペットボトルは潰して捨ててください。」とアナウンスあったと思います。以前僕がチャットで送っただけでは足並みが揃わなかったから捨てる場所にポップを掲載してもらいました。仕組みが十分ではなかったから仕組みを改善した。ヒューマンエラーではなくシステムエラーとして対応しました。 指示した方は指示どおりになってるかどうかが一番気になってます。 今日　朝イチ　パレットラックの変更やってくれてます。金曜日のチームミーティングで依頼したんですが、即スケジュール組んでやってくれてます。 今日は指示した側、指示された側の違いの話をします。 「時間の感じ方は立場で変わる」 例えば、A君に　僕が何かを「これお願いね」と指示したとします。 指示された側はそのタイミングがスタートになりますが、実は指示した側は指示する前からその案件を熟慮してるわけです。どう伝えようか？誰に言おうか？どのタイミングが良いか？要は指示する前からその案件がスタートしてます。 ところが、お願いされた側は言われてようやく、「さて、どこから手をつけるか…」という段階。このスタートの段階でまず時間のズレが生まれてます。 物理の「相対性理論」と同じで、“どこから見てるか”によって、時間の流れが違うっていう、まさにそういう話です。 指示を出す側は、アウトプットを早く見たくなる。 でも受けた側は、まず理解して、優先順位をつけて、他のタスクとの兼ね合いを考える。 よく起こりがちな事ですが 指示した側「あれどうなった？」 指示された側「これから始めます！」 コレはこういった事から起きてくるのかなと思ってます。 僕も良く起こしがちです。 我々に必要なのは、 「時間のズレが起きる前提」でチームを動かすこと。 たとえば… ・指示したら、いつまでにどんな形で報告してもらうかをセットで伝える ・指示を受けたら、（自分の理解と見積もり）を“言葉にして返す” ・進捗を常に共有する。 このやり取りがあるだけで、時間感覚のズレはかなり減らせます。 最後にひとつ問いかけです。 今　誰かに指示してる案件　ズレが生じていないか？ 同じ時間感覚だと思ってないか？ 今日のテーマは特に自戒を込めて　指示した側、指示された側で「時間の感じ方は変わる」

 最近Podcastをよく聴いているという話はいつもしてますが、先日　仲山がくちょがこんな話をしてました。何度も聴いてる話ですが。。 　楽天の創業時の頃の話で当初　出店営業、出店までのサポート、出店後のコンサルタントを一気通貫にやってた時期があって　当社が出店した頃もそのタイミングでした。片岡さんが関わってくれてました。 それがあるタイミングからこの３つを分けないともう無理というタイミングがあって三木谷さんに相談したら「ダメだ。大手にいてそういう仕事をやりたくないから楽天に居るんだろ？部分最適になる」ってダメって言われたんだが、その半年後にもう全く回らなくなって３つに分けた。分けた当初は全体を全員が把握してるから良かったけど、分けた後の入社組が多くなったら部分最適の考え方が出てきた。例えば開店までのサポート部隊は「せめてパソコン触れる人に出店してもらってくれ」とか　出店後のコンサルタントは「もっと売れそうな商材の店舗探せ」みたいになってきた。たしかそんな話だったと思います。 当社も殆どの方がチーム分けしてから入社です。 チーム分けもそうですが、持ち場意識も同様に弊害があると思ってます。 もちろん持ち場意識は責任感や自律性を高め専門性も高め　責任も明確になるというメリットもありますが、本来の目的を見失いやすい。 誰でも持ち場の専門性を高めていくと全体を考えるのが薄くなりがちです。 自分の持ち場で責任感高く良い仕事をする人ほど全体が見えなくなってくる。これは人間の習性だと思います。 そこで普段から意識していただきたいのが 「あくまでも持ち場やチーム分けは便宜上やってるだけである。」ということ 意識の配分は日常業務をやってるときは　持ち場意識と全体最適　７：３くらいがベストだそうです。常に全体最適を３割位意識する。そういったバランスが望ましい。ちなみに当社で言う現場ミーティングは部署横断のテーマなので　３：７くらいで全体最適を前提に考える場です。 理想的な考え方は 　　　　『責任は持ち場　判断や発言の軸は全体最適』

 昨日　日曜日　ゆっくり目に朝起きまして。朝食時　いつものようにテレビを付けて　日曜日は大体　NHKか　シューイチをかけるんですが　どちらもみたタイミングはメジャーリーグを取り上げてました。ニューヨークヤンキースとドジャースの試合。 現地夕方プレイボールの試合なので丁度　ベンチインのタイミングのドジャーズの選手の様子が放映されている。いつもの様子です。ノリが良く　ふざけあってて　ボディータッチしながら全員が全員に話しかけてる様子。 普段はナンテこと無いシーンですが、直近　こんな話をしてたんです。朝礼の時にコロナ前にハイタッチしてたの復活しませんか？という話があってかこんな風に受け止めました。 彼らもノリが良いというだけで冗談を言い合ったりボディータッチしてるわけではない。ミスを恐れずプレーできるように心理的安全性を高めるためにお互いがそうしてる。 全員がポジティブに振る舞う事で集中力が持続したりプレッシャーがあってもいつもの力が発揮できたり　長いシーズンを疲弊しないように　スランプを乗り越えたり。チーム一丸となるための振る舞いを全員が自然に　イトも簡単に普段通りやってるように見せている。 一人ひとりが非常に能力が高い選手が　チームのために非常にポジティブに意識的に振る舞ってる様子なんだなと思いました。 サッカーなどでもロッカールムがギスギスしてるチームは勝てなかったりシーズン終盤に崩れたりするようです。 さて、我々はどうか？朝　出勤してきて　一人ひとりが毎日　ポジティブに元気に笑顔で振る舞ってるか？チームの状態を考えて全員とコミュニケーションを取ってるか？自分から話しかけてるか？ なかなか　体調もあるし　家でも色んな問題が起きてます　考えることだって多い。頑張って職場の空気を良くしようというのは　なかなかハードル高いですよね。 お国柄もありますし、当社に大谷選手のような自然とその場の空気を良く出来るような存在が居る訳では無いので　いくら頑張ってもあそこまではならないと思います。 でもアレを見てると　真似できることろは仕組みで取り入れていきたいなと思いました。

ヒヤリで動く文化を作りたい　という話をしました。 今日は「小さな違和感を大切にしよう」という同じような話です。 小さな違和感　あまり出てくることは無いですが実際は感じてる事が多かったりします。業務をやっていて　同僚との他愛もない会話の中で　取引先とのミーティングやメールのやりとりで　お客様とのチャットで　検品してる時に　日報を見て　日々何かしら　あれ？って思う小さな違和感があるはずです。 ジブリ風　四コマ漫画 日々業務量が多いと　その大部分はまぁエエか！とかになりがち。そもそも大したことじゃないし。　ちょっと言い難い事だから。自分だけが感じてる可能性があるよね。誰も違和感感じてないしな。 人はそれぞれ興味のある部分も違うし　視点も違う　視野も違う　気になる部分は違いますが 僕の経験でいうと　人が感じてる違和感は大抵の場合　他の人も感じてます。ただ言わないだけ。言ってないだけ。 事あるたびに行ってる振り返りもそのためにある　と思ってます。どう感じたか？ 小さな違和感は　問題の種の場合もあるし　チャンスの種の場合もある ヒヤリ・ハットはそのままにしておくと大事故につながる。それと同様に　小さな違和感をそのままにしておくとどうなるか？というとフジテレビみたいになります。 うちの会社も残念ながらオーナー企業なので長期政権にならざるを得ない。極力そうならないようにしたいと思ってますが、老害というのは残酷です。 小さな違和感を拾って、小さな改善を重ねることが、結局、みんなの仕事をラクにして、チームを強くしていきます。 違和感を無視しない。違和感を感じたら、まず立ち止まる。 そして、どうすればもっと良くなるか、一歩踏み込んで考える。 そんな空気を、これからもっと作っていきたいと思っています。

2025年　まもなく一ヶ月が終わろうとしてます。今期の取り組みの着手具合は各チームどうですか？チームで持つ感覚になると責任が薄まります。 ヒューマンエラーを起こさない仕組みにしましょうね。 先週　メーカー6社とオンラインで当社の今期の取り組みの発表をしました。初めての取り組みです。 例年　決算が出てから昨年の報告と今期の取り組みを発表してますけども　そうなると3月になって１／４近くすでに終えてることになります。今期取り組みを早く着手していこうと言ってるのに　ということも踏まえ　主要６社へ他の案件もあり　という観点もあって開催しました。 開催してみて色々な気付きがありました。 ・アウトプットしないといけない機会を作ったことで　僕の中で対外的にステークホルダーに対してこうしていこう　というのが明確になりました。 ・言語化しないまま考えていたことを言語化することで社内スタッフにもより明確になったかなと思いました。 ・言語化することで社内の重要な共通言語が出来ました。 2022年3月業績報告会の集合写真 新たに言語化されたひとつに「ステークホルダー・エンゲージメント」というワードがあります。 これは社外とのチームワークも高めていく　そのために最も伝わりやすいであろう最適なワードを探していて見つかりました。 この部分だけ説明していきます。 「ステークホルダー・エンゲージメント」 この概念は、企業や組織が関係者と効果的なコミュニケーションを行い、信頼を築き、相互に利益をもたらす関係を形成するプロセスを指すようです。 情報公開: 企業情報は透明性をもって積極的に開示することで、ステークホルダーの理解と信頼を得る。 対話: ステークホルダーとの意見交換や対話の場を設けることで、相互理解を深め、信頼関係を構築する。 協働: ステークホルダーと協力して共通の課題解決に取り組むことで、より良い社会の実現を目指す。 フィードバック: ステークホルダーからの意見や要望を収集し、企業活動に反映することで、ステークホルダーの期待に応える 当社がお取引先と共にやろうとしてること　お客様への施策など　お伝えする良い機会だったかなと思いました。　

 当社の課題　この24　25年　勘と経験でやってきたのをフレームワーク思考で解決していこうという話をしました。 現状の課題には　カイゼンの踊り場、仕組みづくり思考などの話もしました。 また　再度12年周期で言うと　eコマースを始めてからの12年は　ミスやトラブルが起きると　勘と経験＋噛りかけの知識で　当時　豊田のカイゼン方式を真似て「なぜ」を5回繰り返して真の原因を潰す　ような事をやってました。 TOYOTAのサイトより もちろんこのやり方は一定の効果があったように今でも感じてます。 通販の受注対応にしろ出荷対応にしろゼロからスタートしたわけですから次々と問題が起きてくるわけです。誰かが　どこかで経験してきたことではなく　やったこと無いことをやろうとしてるわけです。皆さんが今想像する以上に問題が噴出してくる。それに対して真の原因を追求してカイゼンをしていくわけです。効果も面白いように日々現れてきます。当時はそのやり方は僕自身ホントに良かったと思ってます。非常に有効な手段でした。 ただ、人間のミスを分析すると　「なぜ」を繰り返す過程で、個人のミスや判断力に焦点が当たりやすくなります。これにより、結果的に責任追及のような雰囲気を生み出し、チームの心理的安全性が低下します。 頑張ってやればやるほど社内がギスギスしてくる。 仕組みやプロセス　構造に焦点をあてて　「なぜ」を繰り返していく手法なのですが　運用してる自分たちの技量が伴わなく　稚拙なので　安易に個人の責任追及に流れてしまう。本来は個人攻撃をしたくてやってるわけではないですが、それぞれが個人攻撃をしてると感じてしまう。 要は　当時はド素人がトヨタのカイゼンを真似てやってた状態。 カイゼンの真髄まで理解していない状態で上辺だけを真似てやってたようなもんです。 もちろんとても有効でした。 12年周期が一周して　カイゼンや仕組みづくりも　技量を学んだうえで　プロとして仕組みや　プロセスに焦点を当てて　構造を見直していく　そんな組織にしていきます。

 直近 ・厳しく出来ない時代になって誰も気づいてても注意しない　そんな時代になりました。 ・セルフマネジメント出来ないとだめよね、でも　何よりも自分の管理が一番大変で自己管理は難易度が高い。ヒトは何度も催促されないと出来ないし　締め切りを設定されないと仕上げれない 2024年も後半に入りました。今期の取り組みでまだまだやり残してる一つに「ポンコツでもやり切れる仕組み造り」があります。 これは自分自身の体験から来てるという話は以前しました。 世の中にも既にこんな考え方があるんじゃないか？ということで色々調べてたらありました。 「性弱説」という考え方です。勉強不足で知らなかったのですが 性善説・性悪説っていうのはご存知な方は多いと思います。 性善説は人は生まれつき善の性質を持ってるという前提で物事を進めていく考え方。 性悪説は人は生まれつきにして悪という性質を持ってるという前提で物事を進めていく考え方です。 「性弱説」は　人は善であるが元来弱いものである　弱いから時に　怠けてしまったり　間違えたり　不義理をしたり　人を傷つけたりする。 性弱説で仕組みを考えよう　という考え方。既に世の中にありました。

今朝　玄関出たら蝉が鳴き始めまてました。この季節　大好きです！ 先週、「指導する側が厳しく出来ない時代になった。酷だけれども自分で厳しくするしか無い。気づいても誰も何も言わない時代になった。」という話でした。 会社の業績は個人の能力の合計とチームワークの良さで決まると思っていて　その掛け算かなと想像してます。。。で、チームワークの良さに関して言うと当社は色々取り組んでます。今日のシャッフルランチにしてもそうです。 では、個人の能力って言うけど　「能力」って何？って検索したら 平成15年に内閣府が発表した「人間力戦略研究会報告書」によれば、人間力を構成するのは「知的能力要素」「対人関係力要素」「自己制御的要素」の3つと言われているそうです。 知的能力要素・・普段の実務によって高められる 対人関係力要素・・コミュニケーションの仕組みでサポート 自己制御的要素・・セルフコントロール　セルフマネジメント　この辺りは社内でも取り組み出来てない部分かなと思ってます。 今年の2月の朝会で話した内容で・・　学童保育に行くと宿題はやってくる　何よりも自分の管理が一番大変で自己管理は難易度が高い。ヒトは催促されないと出来ないし　締め切りを設定されないと仕上げれない。そんな話もしました。 冒頭の先週の話 酷だけれども自分で厳しくするしか無いけど　自己管理が何よりも難しい。なんか色々つながってます。

最近　長年僕の中でモヤモヤしてたことが　一つ腹落ちした事があるので今日はその話をします。 実は　このモヤモヤは　もう数年続いてました。 何かというと 　リーダー陣とやり取りしている中で彼らが　上司の立場として部下に注意できてない　なかなか指導できてない　という問題です。同様に同僚同士でもなかなか気がついたことを言えないということです。 心理的安全性の高い職場を目指す　と言いながら　何も言えないという問題です。 もちろん作業手順の明らかな間違いとかは指摘したり注意出来るんですが、ちょっと言いにくいことは　言わない。 それほど多いわけではないですが　「それ注意したら良いのに」とか「あのまま他の会社に行ったときに恥ずかしいよ」みたいなケースもやはりあります。それでも誰も注意できない。 インターネットの出現で「権威でコントロールできなくなってきた」という話を以前しました。答えがスマホの中にある事で　世の中がフラットになってきました。 先生と生徒・先生と親・会社では上司と部下・家庭でも親と子・スポーツの世界だと監督と選手・医者と患者・映画監督とスタッフや演者・プロと素人　昔は知識に大きな差があったので上下関係が出来て厳しく言えていたのが　知識に価値が無くなって来たので　良くも悪くも平等にフラットになってきました。 で、このフラットになったことでこの数年で何が起きてるか。。。 少し前に「社長になると誰も助言してくれなくなる」という話をしましたが　世の中がフラットになったことで　現実は　若くても誰も何も助言しない　そんな世の中になってるようです。 職場では上司が部下に対しても何も言わない。家庭でもそうです。親が子供に対して厳しいことを何も言わなくなってきた。 ただ、僕達の時代はどうだったかと言うと　厳しい先輩が居て職場で中途半端なことをやってたり　態度が悪いと誰かしらに注意されてきた。指導されてきた。 家庭や学校や　人生どこかのタイミングで厳しい環境があったからセルフマネジメント出来なくてもどうにかなった時代です。厳しくされることで一定のラインまで世の中が引き上げてくれた時代です。 今は時代がホワイトになりすぎて　職場や学校でも厳しい環境が無くなってしまった。ちょっと厳しいとブラックと呼ばれかねない。 昔は妙な態度や間違った行動をすると誰かしら注意をしてくれました。ある最低ライン...

２点お話します。 3月は基本給の見直しのタイミングで色々な側面からどうしていくか検討中です。 基本給を上げるということは人件費が高くなって固定費が膨らみますので競争力が低下することも考えないといけません。一方　基本給を高くする事は　優秀な人材を確保するという意味では　競争力の源泉にもなるので重要です。 基本給を上げて固定費が上がらない仕組みにしていくことは　より重要な事になるのが　この点からもよく解ります。効率を追求していく事です。 相反する点をバランスとりながら昇給していくのは毎年難しい判断です。 うちの会社は給与テーブルや給与体系がまだ整備できてません。これはまだこの規模の会社については　社長が全員把握できる規模は社長が決めていったほうが良い　という考え方もあって決まってないのです。 そこで　この数年　毎回やってるのが　室メンバーにも全員の貢献度や責任度合いを客観的に判断してもらってます。 実際やってみると　それの平均値と　僕の判断が　それほど違いがない結果になってます。 勤務年数と貢献度や責任の度合い　判断の基準はそれぞれありますが　概ね相対的な評価は皆がよく見てるということです。 ２点目です 先週　ある出来事がありまして　また細かなルールを決めることになりました。どんなルールかというと。。 ・全員が気持ちよく仕事を出来るために時間厳守は徹底しよう。 　３分前には行動する 　事前に遅れることがわかっている場合は遅れる旨伝える 　もし遅れた場合はきちんと謝る まぁこちら社会人として当たり前の事ですが　ルールとして追加することにします。 入社いただいたときにだいたい会社説明で色んなお話をさせていただいているシートです。 チーム内でだいたいこれが共有出来ていれば妙な問題は起こらないです。先週起きたことも今現在何が起きてるかの共有が無かったことで起きた問題です。

先週は二十数年前は当時の10倍の売上がイメージできなかった話をしました。楽天市場というモールのお陰で彼らが集客をしてくれ公平な売り場を提供してくれているお陰で成り立っているという話をしました。 先日久しぶりに楽天のECCとリアルで打合せをして　僕は懇親会だけ参加しました。　直近コロナもあって　そういう場は無かったのですが、人が介在している以上　中の人　ステークホルダーの中の人とのコミュニケーションは必要だなと改めて感じました。 我々の会社でいうと全てのお取引が会社と会社のお取引してるわけで 当社と佐川急便やヤマト運輸 当社と三井食品や三菱食品 当社と楽天やYahoo！　aupayマーケット 会社と会社「組織　と　組織」になってます。 時代が流れていく中でそのあたりがより濃くなってきてるように思います。 昔　小売といえば　全て人が介在してました。 子供の頃、中江商店もお客さんが来ると食事中でも箸をおいて「はーい」ってお店に出ていくわけです。世間話をしながら　人が人から買ってた。 それが　僕自身は社会に出たらスーパーという　セルフサービスの小売に就職したわけですが、実際は中の人は居るわけです。 今は　小売は　もうほとんどがセルフサービスで　そっちが主流です。 小売だと我々と同じネット販売のAmazonなんかは中の人を全く感じないようになってます。 いろんなサービスで中の人が段々感じられないような仕組みになっていってます。 他にも色々あります。 Googleもそう　我々が普段利用している　メールワイズ　ECnote　zoho WEBのサービスはほとんどそっちになっていってます。 サービスやツールとして使いこなす　のと　ステークホルダーとして中の人とコミュニケーションを深める　両方が重要だと思ってます。 同じことが逆の立場での言えます 我々も中の人としてお客様とのコミュニケーションは極一部になってます。チャットか電話　それもコールセンターで一次対応をして貰ったあとだけです。 ビジネスはこの両方で捉えていかないといけないなと改めて感じました。