前回の内容は　船井総研の全国大会に行ってAI革命。２５年前と違うのは全員がこの変化を一定理解している点です。 ・インターネット革命の時は極一部の方が変化を捉えた。 ・今回のAI革命は　なんとなく全員が変化は捉えている点。 ここまでが前回の話です。 もう一度　25年前と今回を比較してみます。 25年前は「一部の人しか変化に気づいていなかった」 今回は「ほぼ全員が変化を感じている」 25年前は「ネットは本当に来るのか？」が議論だった 今回は「AIは来る」が前提になっている 25年前は「出店・ホームページ開設、ネット参入自体が先行者利益だった」 今回は「ChatGPTを使うだけでは差にならない」 25年前は「新しい市場へ参入することが勝負だった」 今回は「既存事業をAI前提に作り替えることが勝負」 25年前は「情報格差が大きかった」 今回は「情報格差は小さい」 25年前は大きなうねりが来てる事をいち早く捉えた方がハンドルをインターネットに切った。そんな会社が成功した。 インターネットを信じた会社が成功した。そんな事が容易にできる小回りがきく小さな組織が勝てた。そんなふうに考えます。 ところが今回は時代の大きなうねりが来てることは誰もが理解しています。しかも使いたい使いたくないに関わらず全員が既にAIの恩恵を受けています。前回よりも遥かに大部分の人々がAIを使ってる。変化の恩恵を受けている。 『いち早くAIにハンドルを切った組織が成功する』 今回は　そんな単純な話ではない。 また前回は小さな会社のほうが有利なところは間違いなくありました。 今回は今のところむしろ資金・人材・データ・経営基盤などを既に持っている大企業のほうがAI導入率が高いと言われている。 要するに「AIを使っている」ではなんら競争優位にはならない。 じゃぁ　あのワクワク感は一体何だったんだろう？ 「全員が知っているのに、ここからどう動くかで未来が分かれる」という、少し緊張感を伴う刺激だったんじゃないかと思います。

先週　船井総研の全国大会に行った感想です。 どんな会合だったかというと　一番イメージに近いのが楽天カンファレンスです。この十数年、僕自身は楽天カンファレンスに行っても昔ほどワクワクしないようになったのですが（だからこの会社が一向に変われないのだと思います） 今回の船井総研の全国大会は妙にワクワクしてました。まさに25年前に一人で参加していた楽天カンファレンスの時に近いワクワクだったと思います。それは現地で塚本にも話しました。 なぜ新鮮で刺激的でワクワクしたのか？今日はそんな話です。 25年くらい前の楽天カンファレンス 当時はインターネットやeコマースによって 物販の方法が変わる　という個別の話以上に　商売の場所・顧客との接点・働き方・ビジネス規模の可能性や地域ビジネスの可能性まで様々変わっていく　当時そんな予感があったんだと思います。 今回行った船井総研の大会もそういう点では似てます。 「人の仕事」「組織」「採用」「教育」「意思決定」「経営判断」「経営者の役割」全てが一気に変わっていく。 当時との共通点は「今の延長線で良くなっていく　そんな話ではなく　商売のルールそのものが大きく変わる」　そう思わせる点です。　明らかに時代の転換点だった。 別の言い方で言うと「久しぶりにまた大きな波が来た。この波は乗る側に回らないといけない。」そんな25年前と同じ感覚だったんだと思います。 前回と明らかに違うと思うのは 全員がこの変化を一定理解している点です。 ・インターネット革命の時は極一部の方が変化を捉えた。 ・今回のAI革命は　なんとなく全員が変化は捉えている点。 この違いがどう出てくるのか？ 10年後には初期段階のこの変化の結果が出てるはずです。

 「現状認識」です。 これは法人設立から現在までの売上の推移です。 「振り返ると、当社は何度か成長が止まってます。このグラフを見ても明らかに足踏みをしてるのが解ります。 3億円の手前では法人設立前から20年近く止まっていました。 今考えると、完全に家族経営の限界だったと思います。 5億円を超えたあたりでまた止まってます。この時は、人は増えたけど分業や組織化ができていなかった。 10億円あたりでも5年くらい足踏みました。これは今振り返ると、自分がプレイヤーとして全てを判断していた動いていた。 そんなタイミングだったと思います。 10億くらいまではそれでも何とかなったんですが、後から考えると自分自身がボトルネックになってました。 毎回見事に停滞してます。 今回30億を目前にして感じるのは、また同じことが起きるんじゃないか　というこです。 ともあれ　この1〜2年が次のステージへ移れるかどうかの重要なタイミングであるのは間違いないと思ってます。 実際　直近10年は足踏みすることなく右肩上がりでしたが、直近その停滞の兆候が出始めてます。 商品、販売モール、在庫、物流、システム、新規事業と、会社の複雑性は高まっています。 一方で、判断が社長や一部の担当者に集中し、経験やノウハウも個人に分散しています。 今回のワークショップでは、現在の課題　センターピンを、 「持続的な成長を支える経営基盤が、現在の事業規模に追いついていない」と整理しました。 そのため、次の成長では、社長がさらに頑張るのではなく、会社の存在意義と中期戦略を明確にし、組織で実行できる経営体制へ変える必要があります。

おはようございます。 先日、和歌山県の「地域中核企業創出プログラム」に向けて、当社の現在地と今後について整理する機会がありました。 整理すると以前から何度か伝えていたようなことが全て繋がった印象です。 これは改めてどこかのタイミングで社内プレゼンで共有しますが、今日は大まかに3分程度でまず伝えます。 当社は、飲料ECを始めてから27年になります。そして、10年ほど前に掲げた「売上30億円、30人体制」という目標も、いよいよ目前まで来ています。 ここまで成長できたのは、長年積み重ねてきた「売る力」と「届ける力」、そして、メーカーや物流会社、お客様、社内の各チームを結ぶ「繋げる力」があったからです。 一方で、今回改めて見えてきた課題もあります。 それは、会社の事業規模に対して、経営や組織の仕組みが追いついていないということです。 会社が小さかった頃は、社長や一部の人が判断し、経験や感覚で動いていても成長できました。しかし、30億円、30人という規模になると、それだけでは持続的な成長は難しくなります。 判断や情報が一部の人に集中している。ノウハウやデータが、それぞれの担当者の中にとどまっている。こうした状態のまま会社だけが大きくなると、例えるなら「10トントラックに20トンの荷物を積んで走る」ような状態になります。 これから必要なのは、社長や一部の人に依存する会社から、組織で考え、組織で判断し、組織で成長できる会社への転換です。 そのためには、皆さん一人ひとりが、自分の仕事をただこなすだけではなく、 「もっと良い方法はないか」 「この情報を誰と共有すべきか」 「会社全体にとって何が一番良いか」 という視点を持つことが大切になります。 30億円の達成はゴールではありません。次の30年の会社をつくるスタートです。 これまで培ってきた「売る・届ける・繋げる力」を、これからは個人の力だけでなく、組織全体の力に変えていきたいと思います。 今日も、それぞれの仕事の中で一つだけ、「組織としてもっと良くするにはどうすればいいか」を考えてみてください。 よろしくお願いします。

７月を終えました。 管理会計上では売上も限界利益も前年度を超えました。数年　業績が良かった中で　直近は　前年を割っていたタイミングが長くこの数カ月は数字の面で　苦労も多かったんじゃないかと思います。目標設定をしながらチームで頑張ってきたことがようやく成果が出た。そんな状態なのかと思います。 この調子で自分達で目標設定しながらチームで目標をクリアし続けていくと30億に到達する。というそんな単純な話でもないという話をします。 明日から数日　県の中核企業ワークショップに参加します。 それに参加するために事前アンケートがありました。その中の一つです。 10億・30億・50億・100億規模の会社ごとのチェックシートです。 当社は前期　約27億の売上がありました。 そのチェックシートでは10億規模の会社が出来ていないといけないことは　80％以上は出来ています。 30億規模の会社のチェック項目を見てください。 出来てないことばかりです。 当社はまだ　ここでいう10億規模の会社なんだと思います。 10億時代から残っている宿題をやりつつ　30億規模のこのチェックシートを完了させていかないと成長は無いということです。昔　2億程度の家族経営から組織経営に変わったときのように　トラックを規模にあったモノに乗り換えていかないと成長はストップする　足踏みする　そういうことかなと感じました。