何度も伝えてますが、今日も少し背伸びをしたゴールの話をします。 先月から少し背伸びをしたゴールにチャレンジし始めました。 このお題は現場からは何年経っても恐らく出てこないお題だったと思います。 実際　数週間経過して進捗はどうでしょうか？まだまだゴールは難しいかもしれません。ただ見てると少し変化が出てきたのかなと思います。 ・チームを超えての協力が必須となりました。いままで以上にチームで協力し合わないとなかなかゴールには到達できません。 もう１点 ・ステークホルダーにも協力をお願いしないと我々だけではなかなかゴールに到達出来ないため相談したら従来の延長線ではない解決方法を持ってきてくれました。 佐川さんの引取はこの十数年ずーっと同じパターンだったと思います。それが変わりました。 まさに変革が起きたということです。 チャレンジングな挑戦をしていかないと　背伸びしたお題に挑戦しないと　変革が起きない。実際に目の前でそんな事が起きたわけです。

20年勤続表彰のお祝いをしました。 当社にはお陰様で30年以上勤務が2名、20年以上が3名、10年以上が4名。10年以上で合計すると9名　約３割のメンバーがベテランという構成になってます。会社の業務と文化を熟知しているメンバーが３割居てくれる。 熟知しているメンバーが居るメリットは　育てていくコストが圧倒的に抑えられる事　暗黙の了解　ノウハウの蓄積にも繋がる。 まず外部に出ていった場合も　あの会社は毎回違う人ばかりだな　という印象ではなかなかステークホルダーからの信頼も得にくい。10年以上の3割のベテランが居てくれることで企業のイメージアップに繋がります。これは地域に対してもそうですし　お取引先に対してもそう。 幹部やリーダー　経営者が会社を導いていますが そんな永年勤務してくれてる方による信頼・信用がそれらを下支えしてくれてる。 永年勤続が増えるのは会社にとって良い事だらけです。が　１点だけ注意が必要で組織が現状維持で硬直化してくる可能性がある。 長く居る社員には現状維持ではない新たなチャレンジが必要です。

当社は長い間　文鎮型組織という　僕以外が全員フラット　そんな組織に近かったと思います。今現在も実際はそうかもしれません。直近、そんな組織から変えていこう　と動いている。次のステージに向かうために　40人　50人の組織に変わっていくために　また　自走する組織に変わっていくために組織変更しています。 先日共有しました　階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランスの話をします。 会社が現場の声だけで意思決定していくと変革が起きなくなる。変革が起きない組織は衰退していきます。現場の希望と会社の意思決定は違ってこないと共感ばかりしていては滅びてしまう。 この宮ノ前ベースが出来るまで　解りやすい話でお伝えすると 名田の倉庫の時も美浜の倉庫の時も　雨が降ると　入荷商品を置く場所も無い　出荷商品を置く場所もない　そんな状態だったかなと思います。そんな状態でも当時は売上を増やすためにアクセルは踏みっぱなしの状態でした。現場が大変なのは判るけどそれでも尚且つブレーキを掛けずにアクセルを踏み続けた。そんな印象でした。 現場に共感はするも意思決定は違っていた。引っ越す直前は安全面にも不安が出るくらいでしたのであれは問題だったなと思います。 恐らく　ちょうどいい物量にブレーキを掛けていたら変革は何も起こらなかったと思います。如何にしてこの倉庫でこの物量を捌くか　非常に苦労も掛けましたが　そのお陰で変革も起きたと思います。 常にそんな変革を起こしながら　何のノウハウも無かった我々が　今は非常に効率的な倉庫運営に成長してきてるんだと思います。 最近　意思決定が　昔より現場よりになってるなぁ　と思うシーンが増えてきました。まだまだ出来そうなことはあるのに　現場に共感しすぎてブレーキを掛けている。アクセルを踏まない。無駄な業務を増やさない。大きな課題に挑戦しない。そんな組織になってるように感じます。 それは4年前　仕事場が同じになり　意思疎通が非常にやりやすっくなった事もあるからかもしれません。冒頭に言った組織変更をしていく過程で現場出身者が意思決定するから現場寄りになってるのかもしれません。 当社は「紙一重を超えていこう」という価値観を大事にしてます。会社にとって最適な意思決定で動けるようにしていきましょう。  

朝会で話した内容ではないですが、社内で　経験を積んで階層が上がっていっても　なかなか身に付き難い案件ですので改めてこちらに記載しておきます。 こちら生成AIからの引用です。 【階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランス】 組織の役割は階層ごとに変わります。 特に「現場への共感」と「意思決定」の比率は意識的に切り分ける必要があります。 ■① 現場（オペレーション層） 共感：8　意思決定：2 ・現場のリアルを正しく捉える ・違和感や変化に気づく ・お客様の声を拾う → この層は「現場に寄り切る」が正解 ■② リーダー・マネージャー層 共感：5　意思決定：5 ・現場の気持ちは理解する ・ただし、そのまま通すのが仕事ではない →「感情は理解、判断は構造で行う」 ■③ 部長・事業責任者層 共感：3　意思決定：7 ・部分最適ではなく全体最適で判断 ・短期ではなく中長期で判断 →「痛みを伴う意思決定をする役割」 ■④ 経営層・経営チーム 共感：1〜2　意思決定：8〜9 ・現場理解はあくまで材料 ・判断は会社の未来・戦略基準 →「理解した上で、それでもやる」 ■重要なポイント ・現場の声は「意思決定」ではなく「材料」 ・部分最適と全体最適は役割として分ける ・短期最適と長期最適の視点を混ぜない ■よくあるズレ × 現場の声＝意思決定 × 大変だからやめる × 忙しいから後回し →これが続くと変革が止まる ■意識する問い 「それは誰にとっての最適か？」 ・現場？チーム？会社？ ・今？未来？ 役割に応じて判断軸を変えることが組織の成長スピードを決めます。

明日、5月7日は昭和7年に中江商店が創業してから94周年の創業日になります。 先日から皆さんに100周年に向けてのアンケートを実施していますが、これは単なるアイデア出しでお願いしているわけではない。6年後の百周年に向けて今から何をやっていけばいいか。どうありたいか。何を大切にしていきたいか。そんな事を一緒に考えていきたい。と思ってます。 2032年　6年後、皆さんそれぞれ何歳になってますか？僕は70歳になってます。 2006年に社長になったので今年　丸20年になります。 実は父親が社長を降りて僕が社長になったのは父が73歳の時でした。その時は　もう少し早くても良かったかな　というのを感じてました。70歳くらいが丁度いいのかなと思ってます。 これは　まぁ　なかなか全てが思い通りには行きません。 今後、「この会社はどうなっていくんだろう？」という視点ではなく　「自分達がどんな会社にしていきたいのか？」という視点で日々仕事に関わってもらいたいと思ってます。 全員でとても楽しみな100周年にしたいなと思います。

先週、価値経済から関係性経済の話をしました。 生まれ育った頃の小売の中江商店で影響を受けたのは　買ってくださってるお客様が全て関係性で買ってくださっている。卸もやってたので　多少価格の優位性もありました。関係性があって尚且つ価値も感じて頂いて買ってくれる。両方大事だった。ということです。 社会に出て　スーパーに勤務していた時はどうだったか？こちらは今思い出しても価値経済でした。品揃え　価格　買いやすさ　売場の提案　や　鮮度　品質　価値経済の王道。 和歌山に帰ってきて　卸を実際にやってた頃はどうだったか？価値と関係性 その両方がやはり重要だったと思います。価値もしっかり提供しながら関係性も。そんなビジネスだった。 ネット販売を初めた時にも　関係性が必要だと思ったのは　そんな　それまでのリアルのビジネスが大きく影響してると思います。 弱者は価値の提供だけではなかなか難しい。厳しい。 別の観点から　同時にもう一つあるのが　どういうお客様が買ってくださってるのか？に興味が湧いてる自分があったと思います。リアルのビジネスは我々のことも知ってくださってますし　お客様のこともよく知っている。 同様にネットでも買ってくださってるお客様はどんなお客様なんだろう？と思うと同時に自分達も自己開示していこう。そんな思考が根底にあったように思います。 弱者は価値だけの提供では難しい。しっかり自己開示していこう。リアルでは自己開示って難しいですがネットではやりやすそうだ。という感覚も僕にはありました。

新人さんが入りました。組織も変更しました。今はどうしてもパフォーマンスが落ちてしまう段階です。チームの発達段階で言うところの　「フォーミング」から「ストーミング」の段階だと思います。もっと細かく言うと　僕から観ても　チームに寄っては　まだまだフォーミングの段階や　ストーミングになってる段階もあって　進んでるところは　ジグソーパズルのピースがガチャガチャしてるタイミングです。 今日は「コミュニケーションの質の壁」の話をします。 コミュニケーションの量の壁を超えるのは　昔作った「ベースとなるコミュニケーションの仕組み」を実施していくことで超えていけると思ってるのですが、コミュニケーションの質の壁　ってなかなか超えていくのが難しいなと思ってます。 質を高めるにはどうしたら良いのか？ 仕組みに沿って様々なコミュニケーションだけやっていても質の壁は超えれないと思っていて　どうやったら良いかの一つにコレがあると思ってます。 ・決まったこと　結果　だけ伝えない　そう考えた背景、理由、意図までしっかり伝える そこの言語化が必要なんだろうなと思います。 先日全体ミーティングで伝えたことを再度伝えます。 リーダーミーティングで「小さな違和感や予兆」を出してそれぞれで改善してもらってます。中にはどうでもいいんじゃない？って感じる内容もありますし、皆さん方もそう感じる場面もあるかもしれません。小さな違和感の「小さな」には大きな意味があります。大きな違和感となると手遅れになるケースもあるからです。 誰もが小さな違和感や予兆を見付けていけるように。社長だけが会社の課題を考える会社から全員が考えて改善していく会社にしていくために。 これはまずはリーダー陣からトレーニングしていってる　ということ。 実際に月曜のリーダーミーティングでやってることの背景・理由・意図を伝えました。

 WBC　残念ながら終わりました。なかなか全てが期待通りにはいかないですね。 1年半前にロサンゼルスのドジャースタジアムで大谷選手を観たのが懐かしくなりました。今日は「これって私だけ？」のテーマの話をします。僕の思考パターン。 どこかで誰かに話したような気もします。。そのドジャースタジアムに行った時の話です。当時　５０５０のタイミングで日本からも大谷の試合を観戦に行ってる方が僕のFacebookにも沢山登場してましたし　現地に行っても沢山の日本人がいたように記憶してます。 日本からスタジアムに観戦に行った人や現地の応援の方も全て　ユニホームを着るかキャップを被ってました。 僕も孫たちのキャップを買って帰るという重要なミッションがありましたので　買いましたが　自分のキャップやユニホームは買いませんでした。一緒に行った方々もほぼ全員　どちらか買って応援してる方が多かったのです。所が僕は全くそんな思考は無かったです。 なんで買わなかったか？ 「次いつ着るんだろう？」という思考がまず走ったと思います。 日本に帰って着るかな？とか　結局パジャマになる？ キャップは持ってるけど普段被らないなぁ。そんな思考が走ります。 体験は現地に行けて観戦出来ただけで充分。ユニホームを着て観戦するという体験まで考えない。体験を更に高めたいとは思ってない。 言い方を変えると　体験はするけど消費には巻き込まれない。群衆に流されない。 万博でミャクミャクを買わない。ディズニーランドに行ってもなんとかを買わない。そんな思考です。

数カ月　苦戦している中で　競合店舗の話はよく出ます。 卸をやっていた時も自動販売機の事業も　当時競合が多くて苦労しました。　多いと言っても皆さんが今　ネット販売で国内で競合となってる相手ほど多くない　あっても数社程度ですが　そんな　卸や販売機の事業から　ネット販売に参入したタイミングは　唯一競合は全く居なかった　まさにブルーオーシャンな状態でした。 値付けはそうだなぁ。。当時のコンビニや百貨店で買うよりは少し安い程度。という自分の中での設定でした。おそらく２年後には競合が出来てきたと思います。 本気でやるには参入障壁は高いが、扱い安いので簡単に参入は可能です。 ランチェスターで　戦略とは戦いを略すという表現をする場合もあります。 設定が江戸時代になってるのはNanobananaのバグ？ 実は先日Podcastで面白い話があってこの話を思い出しました。そう言えばネットに参入したのもそんな思いがあったなぁ。と どんな内容かというと　今の時代、視覚はもう取っていくのがなかなか難しい市場になってる。 本から始まりテレビ、Youtube、Netflix、ショート動画、インスタ、SNS全般。 聴覚はまだ　そんな視覚と比較するとブルーオーシャンです。

昨夜、今日の出勤のために車のフロントガラスの氷を溶かしてワイパーを上げて駐車の向きも変更しておいて、そんな準備のお陰で今日　比較的スムーズに出勤出来ました。 今日は事前の準備　楽天で言うところの「用意周到」の話をします。 朝会もいちおう準備はしてます。皆さんもだいたい準備してくださってるのがよくわかります。中には準備できてない人も居て　そういうのはすぐ解ります。 「用意周到・準備万端」は行動指針などにも入れてませんが、コレは入れておいたほうが良かった　と思うその一つです。 弓をやってるときは「何が起きても全て想定内に準備しておく」というのが基本でした。 ビジネスもそう。しっかり準備をすることで　次の一手にすぐに動ける　スピードが出る。今の当社のフェーズは判断を分散していく。現場が自律的に動く。スピードを上げる。そんなフェーズです。そんなフェーズだからこそ　その場で考えてから動くではなく　準備万端で即動ける。 そんな状態がより必要になってくるんだろうなと思います。 用意周到・準備万端

最近幹部の中で起きていたことを話します。 これは経営会議の場で問題が起きたとか、幹部の誰かが悪いとか、そういう話ではありません。 最近、幹部の皆さんとの経営会議をやっていて違和感を感じていることがありました。 それは　新たな課題を場に出すのが僕起点　というケースが多いこと。 これは全体を最も良く把握しているのが僕だからかもしれませんし、一番先に気づいている可能性もあります。 そうではなく皆が気づいていても僕が言い出すまで周りが言わないケースもある。もしくは誰かが言っていても課題の場に上がらない状態だったかもしれません。 一つはそういう感覚です。 もう一つ、判断の大部分を僕に聞かれるケースが多いこと。 例えば幹部全員で検討する案件であっても　その場は僕に向けての報告の場っぽくなっている。社長に報告する場になってしまっている事。 数字も構造も課題も問題も　ほとんどが僕起点。 また、想定外の判断や意見も出てこないこともあります。これも出てきてても　そんな意見を聞いてなかった可能性もあります。 僕自身は幹部との場で決定していきたいと思っていても遠慮なのか答え合せなのか意見を言ってくれと言わないと出てこない。また意見は出てきてもこちらに寄せてるように感じる。社長に寄せてきているように感じる。 そんな状態が数年続いていた印象です。 ⸻ これは、能力の話じゃなくて 会社の成長の話だと思っています。 恐らくは　今までは　このやり方で良かった。このやり方だから会社は成長してきました。だから間違っていたとは思っていません。 ⸻ ただ最近は 少し様子が変わってきたな、と感じています。 幹部の会議でも 「社長はどう考えてるんだろう？」という空気を強く感じることが増えました。 それも、ありがたい話です。会社のことを真剣に考えてくれているからです。 ⸻ でも、直近はこの事にとても違和感が出る　そんなシーンが自分の中でも多くなってきてるなと思ってました。 これって会社が次の段階に入ったサインだと思っています。 売上30億程度までは　もしかしたらそういう方法が適していたんだと思います。 ただ、次のステージを目指していくには　恐らく無理があるんだろうな　という　そんなサインです。 数年前、2016年頃　似たような話をしてたと思います。僕が実務から離れていくタイミングです。ハシゴの話で「ハシゴは手を離...

今日から2026年がスタートです。 10年前が2016年。 2016年10月からスタートした朝会も去年の10月末で　すでに10年目に入ってます。 今日は朝会の話をします。 2015年に参加したチームビルディング2.0がこの年　2016年の3月くらいに終了しました。参加した時に経営者の考え方を伝える事の重要性など既に学んでいて。キッカケは一緒に参加したイーザッカマニアの浅野さんがスタッフに文章で月イチ伝えてるような内容で　どこか気になったままプログラムを終了していた。そんなことが記憶に残ってます。　 また、僕自身　リーダーミーティングでリーダー陣とは色んな話をしてるけど　当時は他の人とあまり話をする機会が無かった事。 確かその2点で　やったらどうですか？となったと記憶してます。 今日は日頃　朝会にどんな話をしようと思ってるか？の話をします。 ・基本的には自分はどんな考え方をするのか？や出来事の振返りを通じての自己開示。 ・自分自身の経験からの気付き ・その時々での意識の向かってる所や課題感・問題意識やその問題をどう捉えているか？ 総じて皆さん方に見えてない部分を共有しています。 ・聞いただけの話や見ただけの話はしてもしょうがないので極力しないようにと思ってたのと、同じ話はしないようにしよう　というのは心がけています。ただ１年で５０回、すでに４５０回以上になるので似たような話は一定出てくると思ってます。 良かったなと思ってる部分が沢山ありまして、１つは　なかなか自分の事って解ってるようで解らない部分が多かったのですが、言語化アウトプットすることで自分の理解が進みました。 あと、自分がどう考えてるか？が混沌としていたのが整理されてきた。根本にこういった考え方があるからこの場面でこんな判断をするんだ。というのが自分でも理解が進んだ。 当初は一定自分の中でもネタがありました。そのネタは実際に起きた出来事に合わせて朝会ネタとして使ってきました。流石に毎週続けてると自分の中にあったネタは尽きました。 実際こういったアウトプットはネタが尽きてからが勝負だなと思ってる。 お陰様で聞いてくれてる場面があって、来てくれる方が居て10年目に入ってます。 僕が朝会で話してることは（生成AIによると） テーマは一貫して「組織・人・成長」で 以下の４つを主眼においてくるそうです。 ・メンバーの主...

社員旅行　お疲れ様でした。担当頂いた幹事お二人は特にお疲れ様だったと思います。 旅行中もリーダーシップを執って頂いたことで特に普段見れないところが垣間見れたかなと思ってます。 間もなく今年も終わり　一年の切替のタイミングとなります。今年一年のお役目の終わりでもありますし　来年　また新たなお役目や任務が回ってくるタイミングでもあります。 今年、あるお役目を与えられたけど　まだ思い通りに進んでいない。想定した感じと違ってた　皆が協力してくれない　うまく進まない　そんな方も居るかも知れません。最後まで悪あがきしてください。 また来年　新たな任務やお役目が回ってくる事もあるかもしれません。新たなリーダーシップを「面倒な仕事」と捉えるのではなく　是非「自分が進化するチャンス」と捉える方が良いのかなと思います。 リーダーシップを取ることは当事者意識を最も持てるいい機会です。 またリーダーシップを取ることで周りの方がどのように振る舞ってくれるのがやりやすいかが解ります。リーダーじゃない時にどう振る舞うのが良いのか？その立場に立たないと解らないことがたくさん学べます。 また　同じお役目をもらっても全力でやるのと中途半端にやるのでは　学びの量や質　成長度合いが変わってくると思っていて　例えば同じ旅行幹事だったとしても　得られる学びは違ってくるだろうなと思います。 さらに　同じリーダーシップを取るにしても１年目と２年目では　一年経験したことで見える景色も違いますし　インプットの量が違えばアウトプットも違ってくるはずです。 お役目を与えられたときにどんな心構えで事にあたるか？当社らしいリーダーシップの取り組み方とはどんなのか？来年はそんなまだ言語化できていない部分も言語化していく予定です。

昨日は「カエルフェスティバル」お疲れ様でした。 初めて参加したのは2012年だったか　カレンダーに残ってるのはその頃だったと思います。売上規模は10億にまだ届いていない頃。人数も十数人で木村がまだ入社していない頃です。現状の室メンバーでは青木だけの頃。 それほど記憶にも残ってないですが、初回はイベントに参加するだけでエネルギーがかなり必要だった記憶があります。これは　電話コンテスト　や　就職フェアなんかもそうですが、経営者としては何事も初回に参加するのはエネルギーが必要なんです。これはその立場に立ってみないとわからないですが　どういうことかというと ・成果が出るかどうか分からない中で判断する不安 ・スタッフの振る舞いや　ブース運営　企画　が街の人にどう見られるかという責任 ・参加するメンバーがどう振る舞うか？で会社全体の信頼を背負う重さ ・うまく行かなかった時に１回だけの参加になるリスクの想像と対策 ・地域で認知が広がることによる未来の採用につながるかの読みと賭け 目的も明確にしないまま「参加するぞ！」と言って　初回、青木はそのあたり特に理解はできて無かったと思いますが　言われるまま頑張ってくれていた。そんな記憶が残ってます。 よく理解できてないまま　社長が参加するというならしっかりやるか　という事で頑張ってくれたんだと思います。そういった初期メンバーの頑張りがなければ今の形には成ってなかったと思います。 今は　おかげさまでスタッフの皆さんだけで回せる外部のイベントになってもう数年になるように思います。 目的は色々あって ・地域での認知拡大（出店すること・参加者がどう振る舞ってる会社なのか？）これが自分達より優秀な未来を担うメンバーが一人でも増える事に繋がれば。信用にも繋がれば良いなと思ってます。 ・物販のリアルでの経験をすることでネットで物販する事がどういうことかを理解していただく。 最初の一歩は、勇気とエネルギーが要る。でもその一歩は、会社の未来をつくるために必要な挑戦だったなと思います。これからも「最初の一歩」となる案件も沢山出てくるはずです。 また過去からのバトンを受け取った方は ・改善者の視点で参加する ・楽しみながら全力でやります　という気持ち ・来年や再来年の後継者にしっかりバトンを渡す側として参加する そんな気持ちが必要です。 会社としては ・消化試...

長年　不思議だったことが最近　また自分の中で解決しましたので　今日はその話です。 うちのメンバーは　今でこそ多少新たなやり方に柔軟に対応しますが　変えていくのが　どうも苦手な人が多い　新たな提案をするとどうも拒否反応がまず出る。さらには出来ない理由が出る。そういうことが昔から多かったと思います。 それはもちろん僕の伝え方にも問題がある　という場合もありますが　どう考えても柔軟性が足りない。これは二十数年感じてました。 で、特に倉庫業務に携わってるとその傾向が多いなぁと思ってました。 先々週もそんな事があり　その後　生成AIで壁打ちをすることで概ね解決しました。 仕事の内容によって使う脳があるらしく　代表例として昔からよく言われるのが、「職人さんは頑固」という表現があります。 結論から言うと、「体力仕事や単純反復作業を長期間続けていると、思考が硬直化しやすい」のは事実です。これは性格や能力の問題というより、環境と脳の使い方の偏りによるものだそうです。 例えば倉庫業務のように　「正確さ」「スピード」「安全性」が求められる職場では　毎日毎日同じ動作・判断を繰り返すために脳は「省エネモード」になる。当社の場合は更に「体力」も求められるので　一般的な倉庫業務より更に脳は「省エネ」になるんだと思います。これは習慣脳を使ってるということ。 習慣脳とは「考えずに出来る脳」自動運転モードの脳 自転車をこぐ　車の運転　などだそうです。 良い点は・ミスが減る、スピードが上がる、疲れにくい 日々の繰り返し作業によって脳は進化していって最適化されてくる　よって新たな提案やアイデアは　危険因子となってくるので本能的に習慣脳が排除しようとする。そんなイメージです。 言葉が悪いですが、頭が硬い　頑固　というのは現場の習熟度が進めば進むほどそうなってくる。それは熟練の証・熟練の副作用でもある。ということらしいです。　 それは倉庫だけではなく　定型処理・ルーティン業務・データ入力・伝票処理など　当社の職場のお仕事はほぼ　習慣脳で動いてるはずです。 習慣脳との対局に思考脳があって、こちらは逆に考えすぎて動けない　物事が進んでいかない　動かない知性　という弊害があります。当社にもそんなメンバーが居ます。 で、どうしていくのが良いか？要はバランスよく切り替えをする。 考えるときはスイッチを切り替えて普段と違...

先週は人数・距離とコミュニケーションの関係の話をしました。 今日は昨日あった出来事をその観点で考えてみます。 昨日　昼　e研の第1回ゴルフコンペが印南のゴルフ場で開催されて　僕はやらないのですが　近いので中江さん昼食時にいかがですか？と誘われて昼食だけ一緒に食べに行ってきました。気を使って印南で開催してくれたんだと思います。県の方々とのコンペで非常に楽しそうにされてました。 大人の遊びでビジネスや人脈作りにも効果があって　多少ブームで浮き沈みはあっても続いている理由がよくわかりました。 距離と人数・空間で言うと　2m〜数mの距離感で18ホール　４・５時間くらい歩きながら　1組4人というのも最適な人数で　距離感は近すぎず遠すぎず　会話があったり沈黙が自然に起きたり　距離を保ちながら信頼関係が生まれる　人間性も滲み出るスポーツと言われてます。しかも開放的な自然の中。自然と信頼関係を構築できる　そんな装置となってるんだなと感じました。 そのあと　夜　地元のお祭りの打ち上げがありました。 祭り当日　同様に考えると　こちらはゴルフと違って　距離は1メートル以内になり身体が接触する距離感になる　大の大人が接触する距離感になるというのはなかなか無いです。普段は存在している一定の距離感を　毎年秋に　一時的に消し去る　距離がゼロの密集状態です。しかもお酒の力を借りて　そこでは偶発的な会話や笑顔　一体感が爆発的に増える　同じリズムの太鼓　同じ掛け声　同じ動きの繰り返しで　世代を超えて　仲間意識を共有できる　こちらも　自然と信頼関係を構築できる装置として数百年続いている地域の行事となってます。 距離とコミュニケーションの関係で観てみると改めて面白いなぁ　 職場でも仕組みづくりしてますが　太古の昔から　そういう仕組がないと人は信頼関係を構築するのが難しいんだなと感じました。

物理的環境とコミュニケーションの量と質についての話をします。 チームワークを学んでいく過程でまず人数によるコミュニケーションの複雑さが存在する事がわかりました。 例えば飲み会 ①５人を超えると話が散らばります ②大きい部屋で懇親会をするとイマイチ盛り上がりに欠ける ③よく喋る人は端の席にしよう こんな話は昔から良くしてると思います。 ①の人数については調べてみると「１つの話題で全員が笑えるのは最大４人」とも言われてます。 ４人以下なら全員が「中心」になれる ５人〜６人なら１人が中心でほかは聴手になる ７人以上になると２グループに分裂する ②の大きい部屋での懇親会は　物理的な人の距離感が影響してる　それは会話頻度に影響したり情報伝達速度に影響したり　信頼度や親近感にも影響をします。 雑談が生まれる距離　会議や商談の距離　講演会や発表などの距離もあります。 ③の席順については　職場でもその時々でデザインが必要だと思います。 このように執務室の席順や配置はかなり業務に影響してると思いますし、物理的な距離で言うとチームビルディングのアクティビティーで接近接触しないとゴールが達成できないゲームをやった後は仲間との信頼度や親近感も増したりする　そんな経験も全員あると思います。 毎朝やってる朝礼のグータッチもその一つです。 今話した　空間や人数、配置、席順、距離　以外にも　明るさや照明の色　温度　音や音楽など　他にも植物など　まだまだ理解できてない領域もとても多いと思ってます。 チームワークを最も重要視するには　　そのためにどうデザインしていくか？も今後取り組んでいかないといけない領域だろうなと思ってます。

明日ようやくM&Aの成約式となります。 この案件、最初に持ってきて頂いたのが3月で　以前　お世話になった方にご紹介いただいたのがキッカケでした。当初は全てが理解不足で内容もよく解らないままで　進んでいっても初めての経験ばかりなのでよく解らないことだらけ　そんな半年でした。 実際　一度一通り経験してみると全体の構成が理解でき、あの時のあのやり取りや契約は何につながる・・など理解できるのですが　割と自分の中では大変でした。 同様な事が5年前にもありました。土地の取得から始まって建築・竣工式や引っ越し　一連の初めての案件がありました。投資金額は違いますが今回と同様でした。 9月末クロージングについても　僕の希望で　なるべくこの案件を早く終わらせたい　ということで　当初11月中旬と言われていたスケジュールを早目に進めていただきました。こういった日常の案件ではない案件を別に持ってなければならない状態が　あまり好きではないという事だと思います。マルチタスクは好きではないという事です。 また　明日の成約式を終えた後から　事業統合の実行フェーズに入ります。 これは親会社に残すのが適切なものを親会社に残して　事業を行う子会社に移したほうが良いものを子会社に移していくという事をやっていきます。 これもやはり僕にとっては経験のない事です。 そもそも僕自身の頭の中では　いずれこの会社も適切な企業規模になったら　持株会社と事業会社に分けれれば良いなと思っていたので、今回　キッカケを頂いてそのタイミングが急に訪れた形です。 粛々と進めていこうと思います。 経験すること　実際に自分で体験すること　自分の頭で考え抜くこと　相談しながら　実行していくことっていうのは　は　Youtubeで観て解った気になったり　生成AIで回答をもらって理解することとは圧倒的に違うなと感じてます。

今期、３つ出している中でも「組織一体化の停滞」の課題に対しては　他の課題に比べて　あまり話に出にくいのかなと思ってます。 当社の価値観の一番目に「社内外問わずチームワークを最も重要視します。」と入っているにも関わらずです。 もちろん　それに対しての取り組みはやっていると思っていて ・先週土曜日のチームオフサイト ・チーム懇親会の補助　もそれにあたると思ってます。 また『組織一体化』　これについては　「一つの生命体のような組織を目指そう！」ともよく言ってます。 ・どこで何が起きてるか分かり易い ・ガラス張り経営の実施 ・チャットの有効活用 ・ステークホルダーとも一つのチームとしてやっていこう。 ・ステークホルダーにも当社の価値観をしっかり伝えていこう。 など その他にも僕自身小さなことですが　最近気をつけてる事を伝えます。 ・極力何が起きてるか　どう感じてるか　伝えるようにしてます。 ・月次チームミーティング　現場ミーティングなど　可能なミーティングは執務室で行うようにしてます。オンラインでの打合せも執務室で問題ない内容であれば執務室でしたほうが良いかなと思ってそうしています。。その方が詳細は内容まで解らなくとも雰囲気や空気感は伝わるだろうし、聞こえてきた言葉の一部から熱量が伝わったりするかなとも考えてます。

今日は　仕事でも人生でも　いろんな選択肢の中からどっちにいくかを選ばないとイケないタイミングがあって　その時にどう考えているか？の話をします。 選ぶ前は当たり前ですがどっちが良いかを考えてるわけです。今日の話は決めた後の話です。 進学・就職・結婚・離婚　は人生に大きな影響を与えていきます。どうするか決めないとイケないタイミングがあります。他にも色々あると思います。住まいを決めるのも大きな影響があります。 業務でもどっちに進むか？決めないとイケないタイミングがあります。 『決めた後は　それが正解だった　と思えるようにする。頑張る。』　というのは学生の頃から意識してました。僕の場合　これ、どこから来てるか？という話ですが 前にも話したことあるかもしれませんが、高校進学の時、大きな反対はされませんでしたが父親とは意見が違いましたし、大学も父の考えていた進路とは違ってました。 若いということは自分が選んだ事を正解に出来る時間があると思っていて 何をやっても10年くらい頑張れば一定の成果や結果が出せる事を考えると 仕事面で言うと　例えば　「ナカヱに入って正解だった」という結果を出せる時間があるし もしくは望みませんが　どこかのタイミングでナカヱを辞める決断をしたとして「あの時　退職して正解だった」と言えるように頑張って結果を出せる時間もある。 それは若さの特権だと思ってます。自分の選択が後々正解だった　と思えるような　そんな人生を送ってもらいたいと思います。