新人さんが入りました。組織も変更しました。今はどうしてもパフォーマンスが落ちてしまう段階です。チームの発達段階で言うところの　「フォーミング」から「ストーミング」の段階だと思います。もっと細かく言うと　僕から観ても　チームに寄っては　まだまだフォーミングの段階や　ストーミングになってる段階もあって　進んでるところは　ジグソーパズルのピースがガチャガチャしてるタイミングです。 今日は「コミュニケーションの質の壁」の話をします。 コミュニケーションの量の壁を超えるのは　昔作った「ベースとなるコミュニケーションの仕組み」を実施していくことで超えていけると思ってるのですが、コミュニケーションの質の壁　ってなかなか超えていくのが難しいなと思ってます。 質を高めるにはどうしたら良いのか？ 仕組みに沿って様々なコミュニケーションだけやっていても質の壁は超えれないと思っていて　どうやったら良いかの一つにコレがあると思ってます。 ・決まったこと　結果　だけ伝えない　そう考えた背景、理由、意図までしっかり伝える そこの言語化が必要なんだろうなと思います。 先日全体ミーティングで伝えたことを再度伝えます。 リーダーミーティングで「小さな違和感や予兆」を出してそれぞれで改善してもらってます。中にはどうでもいいんじゃない？って感じる内容もありますし、皆さん方もそう感じる場面もあるかもしれません。小さな違和感の「小さな」には大きな意味があります。大きな違和感となると手遅れになるケースもあるからです。 誰もが小さな違和感や予兆を見付けていけるように。社長だけが会社の課題を考える会社から全員が考えて改善していく会社にしていくために。 これはまずはリーダー陣からトレーニングしていってる　ということ。 実際に月曜のリーダーミーティングでやってることの背景・理由・意図を伝えました。

 WBC　残念ながら終わりました。なかなか全てが期待通りにはいかないですね。 1年半前にロサンゼルスのドジャースタジアムで大谷選手を観たのが懐かしくなりました。今日は「これって私だけ？」のテーマの話をします。僕の思考パターン。 どこかで誰かに話したような気もします。。そのドジャースタジアムに行った時の話です。当時　５０５０のタイミングで日本からも大谷の試合を観戦に行ってる方が僕のFacebookにも沢山登場してましたし　現地に行っても沢山の日本人がいたように記憶してます。 日本からスタジアムに観戦に行った人や現地の応援の方も全て　ユニホームを着るかキャップを被ってました。 僕も孫たちのキャップを買って帰るという重要なミッションがありましたので　買いましたが　自分のキャップやユニホームは買いませんでした。一緒に行った方々もほぼ全員　どちらか買って応援してる方が多かったのです。所が僕は全くそんな思考は無かったです。 なんで買わなかったか？ 「次いつ着るんだろう？」という思考がまず走ったと思います。 日本に帰って着るかな？とか　結局パジャマになる？ キャップは持ってるけど普段被らないなぁ。そんな思考が走ります。 体験は現地に行けて観戦出来ただけで充分。ユニホームを着て観戦するという体験まで考えない。体験を更に高めたいとは思ってない。 言い方を変えると　体験はするけど消費には巻き込まれない。群衆に流されない。 万博でミャクミャクを買わない。ディズニーランドに行ってもなんとかを買わない。そんな思考です。

昨夜、今日の出勤のために車のフロントガラスの氷を溶かしてワイパーを上げて駐車の向きも変更しておいて、そんな準備のお陰で今日　比較的スムーズに出勤出来ました。 今日は事前の準備　楽天で言うところの「用意周到」の話をします。 朝会もいちおう準備はしてます。皆さんもだいたい準備してくださってるのがよくわかります。中には準備できてない人も居て　そういうのはすぐ解ります。 「用意周到・準備万端」は行動指針などにも入れてませんが、コレは入れておいたほうが良かった　と思うその一つです。 弓をやってるときは「何が起きても全て想定内に準備しておく」というのが基本でした。 ビジネスもそう。しっかり準備をすることで　次の一手にすぐに動ける　スピードが出る。今の当社のフェーズは判断を分散していく。現場が自律的に動く。スピードを上げる。そんなフェーズです。そんなフェーズだからこそ　その場で考えてから動くではなく　準備万端で即動ける。 そんな状態がより必要になってくるんだろうなと思います。 用意周到・準備万端

最近幹部の中で起きていたことを話します。 これは経営会議の場で問題が起きたとか、幹部の誰かが悪いとか、そういう話ではありません。 最近、幹部の皆さんとの経営会議をやっていて違和感を感じていることがありました。 それは　新たな課題を場に出すのが僕起点　というケースが多いこと。 これは全体を最も良く把握しているのが僕だからかもしれませんし、一番先に気づいている可能性もあります。 そうではなく皆が気づいていても僕が言い出すまで周りが言わないケースもある。もしくは誰かが言っていても課題の場に上がらない状態だったかもしれません。 一つはそういう感覚です。 もう一つ、判断の大部分を僕に聞かれるケースが多いこと。 例えば幹部全員で検討する案件であっても　その場は僕に向けての報告の場っぽくなっている。社長に報告する場になってしまっている事。 数字も構造も課題も問題も　ほとんどが僕起点。 また、想定外の判断や意見も出てこないこともあります。これも出てきてても　そんな意見を聞いてなかった可能性もあります。 僕自身は幹部との場で決定していきたいと思っていても遠慮なのか答え合せなのか意見を言ってくれと言わないと出てこない。また意見は出てきてもこちらに寄せてるように感じる。社長に寄せてきているように感じる。 そんな状態が数年続いていた印象です。 ⸻ これは、能力の話じゃなくて 会社の成長の話だと思っています。 恐らくは　今までは　このやり方で良かった。このやり方だから会社は成長してきました。だから間違っていたとは思っていません。 ⸻ ただ最近は 少し様子が変わってきたな、と感じています。 幹部の会議でも 「社長はどう考えてるんだろう？」という空気を強く感じることが増えました。 それも、ありがたい話です。会社のことを真剣に考えてくれているからです。 ⸻ でも、直近はこの事にとても違和感が出る　そんなシーンが自分の中でも多くなってきてるなと思ってました。 これって会社が次の段階に入ったサインだと思っています。 売上30億程度までは　もしかしたらそういう方法が適していたんだと思います。 ただ、次のステージを目指していくには　恐らく無理があるんだろうな　という　そんなサインです。 数年前、2016年頃　似たような話をしてたと思います。僕が実務から離れていくタイミングです。ハシゴの話で「ハシゴは手を離...

今日から2026年がスタートです。 10年前が2016年。 2016年10月からスタートした朝会も去年の10月末で　すでに10年目に入ってます。 今日は朝会の話をします。 2015年に参加したチームビルディング2.0がこの年　2016年の3月くらいに終了しました。参加した時に経営者の考え方を伝える事の重要性など既に学んでいて。キッカケは一緒に参加したイーザッカマニアの浅野さんがスタッフに文章で月イチ伝えてるような内容で　どこか気になったままプログラムを終了していた。そんなことが記憶に残ってます。　 また、僕自身　リーダーミーティングでリーダー陣とは色んな話をしてるけど　当時は他の人とあまり話をする機会が無かった事。 確かその2点で　やったらどうですか？となったと記憶してます。 今日は日頃　朝会にどんな話をしようと思ってるか？の話をします。 ・基本的には自分はどんな考え方をするのか？や出来事の振返りを通じての自己開示。 ・自分自身の経験からの気付き ・その時々での意識の向かってる所や課題感・問題意識やその問題をどう捉えているか？ 総じて皆さん方に見えてない部分を共有しています。 ・聞いただけの話や見ただけの話はしてもしょうがないので極力しないようにと思ってたのと、同じ話はしないようにしよう　というのは心がけています。ただ１年で５０回、すでに４５０回以上になるので似たような話は一定出てくると思ってます。 良かったなと思ってる部分が沢山ありまして、１つは　なかなか自分の事って解ってるようで解らない部分が多かったのですが、言語化アウトプットすることで自分の理解が進みました。 あと、自分がどう考えてるか？が混沌としていたのが整理されてきた。根本にこういった考え方があるからこの場面でこんな判断をするんだ。というのが自分でも理解が進んだ。 当初は一定自分の中でもネタがありました。そのネタは実際に起きた出来事に合わせて朝会ネタとして使ってきました。流石に毎週続けてると自分の中にあったネタは尽きました。 実際こういったアウトプットはネタが尽きてからが勝負だなと思ってる。 お陰様で聞いてくれてる場面があって、来てくれる方が居て10年目に入ってます。 僕が朝会で話してることは（生成AIによると） テーマは一貫して「組織・人・成長」で 以下の４つを主眼においてくるそうです。 ・メンバーの主...

社員旅行　お疲れ様でした。担当頂いた幹事お二人は特にお疲れ様だったと思います。 旅行中もリーダーシップを執って頂いたことで特に普段見れないところが垣間見れたかなと思ってます。 間もなく今年も終わり　一年の切替のタイミングとなります。今年一年のお役目の終わりでもありますし　来年　また新たなお役目や任務が回ってくるタイミングでもあります。 今年、あるお役目を与えられたけど　まだ思い通りに進んでいない。想定した感じと違ってた　皆が協力してくれない　うまく進まない　そんな方も居るかも知れません。最後まで悪あがきしてください。 また来年　新たな任務やお役目が回ってくる事もあるかもしれません。新たなリーダーシップを「面倒な仕事」と捉えるのではなく　是非「自分が進化するチャンス」と捉える方が良いのかなと思います。 リーダーシップを取ることは当事者意識を最も持てるいい機会です。 またリーダーシップを取ることで周りの方がどのように振る舞ってくれるのがやりやすいかが解ります。リーダーじゃない時にどう振る舞うのが良いのか？その立場に立たないと解らないことがたくさん学べます。 また　同じお役目をもらっても全力でやるのと中途半端にやるのでは　学びの量や質　成長度合いが変わってくると思っていて　例えば同じ旅行幹事だったとしても　得られる学びは違ってくるだろうなと思います。 さらに　同じリーダーシップを取るにしても１年目と２年目では　一年経験したことで見える景色も違いますし　インプットの量が違えばアウトプットも違ってくるはずです。 お役目を与えられたときにどんな心構えで事にあたるか？当社らしいリーダーシップの取り組み方とはどんなのか？来年はそんなまだ言語化できていない部分も言語化していく予定です。

昨日は「カエルフェスティバル」お疲れ様でした。 初めて参加したのは2012年だったか　カレンダーに残ってるのはその頃だったと思います。売上規模は10億にまだ届いていない頃。人数も十数人で木村がまだ入社していない頃です。現状の室メンバーでは青木だけの頃。 それほど記憶にも残ってないですが、初回はイベントに参加するだけでエネルギーがかなり必要だった記憶があります。これは　電話コンテスト　や　就職フェアなんかもそうですが、経営者としては何事も初回に参加するのはエネルギーが必要なんです。これはその立場に立ってみないとわからないですが　どういうことかというと ・成果が出るかどうか分からない中で判断する不安 ・スタッフの振る舞いや　ブース運営　企画　が街の人にどう見られるかという責任 ・参加するメンバーがどう振る舞うか？で会社全体の信頼を背負う重さ ・うまく行かなかった時に１回だけの参加になるリスクの想像と対策 ・地域で認知が広がることによる未来の採用につながるかの読みと賭け 目的も明確にしないまま「参加するぞ！」と言って　初回、青木はそのあたり特に理解はできて無かったと思いますが　言われるまま頑張ってくれていた。そんな記憶が残ってます。 よく理解できてないまま　社長が参加するというならしっかりやるか　という事で頑張ってくれたんだと思います。そういった初期メンバーの頑張りがなければ今の形には成ってなかったと思います。 今は　おかげさまでスタッフの皆さんだけで回せる外部のイベントになってもう数年になるように思います。 目的は色々あって ・地域での認知拡大（出店すること・参加者がどう振る舞ってる会社なのか？）これが自分達より優秀な未来を担うメンバーが一人でも増える事に繋がれば。信用にも繋がれば良いなと思ってます。 ・物販のリアルでの経験をすることでネットで物販する事がどういうことかを理解していただく。 最初の一歩は、勇気とエネルギーが要る。でもその一歩は、会社の未来をつくるために必要な挑戦だったなと思います。これからも「最初の一歩」となる案件も沢山出てくるはずです。 また過去からのバトンを受け取った方は ・改善者の視点で参加する ・楽しみながら全力でやります　という気持ち ・来年や再来年の後継者にしっかりバトンを渡す側として参加する そんな気持ちが必要です。 会社としては ・消化試...

長年　不思議だったことが最近　また自分の中で解決しましたので　今日はその話です。 うちのメンバーは　今でこそ多少新たなやり方に柔軟に対応しますが　変えていくのが　どうも苦手な人が多い　新たな提案をするとどうも拒否反応がまず出る。さらには出来ない理由が出る。そういうことが昔から多かったと思います。 それはもちろん僕の伝え方にも問題がある　という場合もありますが　どう考えても柔軟性が足りない。これは二十数年感じてました。 で、特に倉庫業務に携わってるとその傾向が多いなぁと思ってました。 先々週もそんな事があり　その後　生成AIで壁打ちをすることで概ね解決しました。 仕事の内容によって使う脳があるらしく　代表例として昔からよく言われるのが、「職人さんは頑固」という表現があります。 結論から言うと、「体力仕事や単純反復作業を長期間続けていると、思考が硬直化しやすい」のは事実です。これは性格や能力の問題というより、環境と脳の使い方の偏りによるものだそうです。 例えば倉庫業務のように　「正確さ」「スピード」「安全性」が求められる職場では　毎日毎日同じ動作・判断を繰り返すために脳は「省エネモード」になる。当社の場合は更に「体力」も求められるので　一般的な倉庫業務より更に脳は「省エネ」になるんだと思います。これは習慣脳を使ってるということ。 習慣脳とは「考えずに出来る脳」自動運転モードの脳 自転車をこぐ　車の運転　などだそうです。 良い点は・ミスが減る、スピードが上がる、疲れにくい 日々の繰り返し作業によって脳は進化していって最適化されてくる　よって新たな提案やアイデアは　危険因子となってくるので本能的に習慣脳が排除しようとする。そんなイメージです。 言葉が悪いですが、頭が硬い　頑固　というのは現場の習熟度が進めば進むほどそうなってくる。それは熟練の証・熟練の副作用でもある。ということらしいです。　 それは倉庫だけではなく　定型処理・ルーティン業務・データ入力・伝票処理など　当社の職場のお仕事はほぼ　習慣脳で動いてるはずです。 習慣脳との対局に思考脳があって、こちらは逆に考えすぎて動けない　物事が進んでいかない　動かない知性　という弊害があります。当社にもそんなメンバーが居ます。 で、どうしていくのが良いか？要はバランスよく切り替えをする。 考えるときはスイッチを切り替えて普段と違...

先週は人数・距離とコミュニケーションの関係の話をしました。 今日は昨日あった出来事をその観点で考えてみます。 昨日　昼　e研の第1回ゴルフコンペが印南のゴルフ場で開催されて　僕はやらないのですが　近いので中江さん昼食時にいかがですか？と誘われて昼食だけ一緒に食べに行ってきました。気を使って印南で開催してくれたんだと思います。県の方々とのコンペで非常に楽しそうにされてました。 大人の遊びでビジネスや人脈作りにも効果があって　多少ブームで浮き沈みはあっても続いている理由がよくわかりました。 距離と人数・空間で言うと　2m〜数mの距離感で18ホール　４・５時間くらい歩きながら　1組4人というのも最適な人数で　距離感は近すぎず遠すぎず　会話があったり沈黙が自然に起きたり　距離を保ちながら信頼関係が生まれる　人間性も滲み出るスポーツと言われてます。しかも開放的な自然の中。自然と信頼関係を構築できる　そんな装置となってるんだなと感じました。 そのあと　夜　地元のお祭りの打ち上げがありました。 祭り当日　同様に考えると　こちらはゴルフと違って　距離は1メートル以内になり身体が接触する距離感になる　大の大人が接触する距離感になるというのはなかなか無いです。普段は存在している一定の距離感を　毎年秋に　一時的に消し去る　距離がゼロの密集状態です。しかもお酒の力を借りて　そこでは偶発的な会話や笑顔　一体感が爆発的に増える　同じリズムの太鼓　同じ掛け声　同じ動きの繰り返しで　世代を超えて　仲間意識を共有できる　こちらも　自然と信頼関係を構築できる装置として数百年続いている地域の行事となってます。 距離とコミュニケーションの関係で観てみると改めて面白いなぁ　 職場でも仕組みづくりしてますが　太古の昔から　そういう仕組がないと人は信頼関係を構築するのが難しいんだなと感じました。

物理的環境とコミュニケーションの量と質についての話をします。 チームワークを学んでいく過程でまず人数によるコミュニケーションの複雑さが存在する事がわかりました。 例えば飲み会 ①５人を超えると話が散らばります ②大きい部屋で懇親会をするとイマイチ盛り上がりに欠ける ③よく喋る人は端の席にしよう こんな話は昔から良くしてると思います。 ①の人数については調べてみると「１つの話題で全員が笑えるのは最大４人」とも言われてます。 ４人以下なら全員が「中心」になれる ５人〜６人なら１人が中心でほかは聴手になる ７人以上になると２グループに分裂する ②の大きい部屋での懇親会は　物理的な人の距離感が影響してる　それは会話頻度に影響したり情報伝達速度に影響したり　信頼度や親近感にも影響をします。 雑談が生まれる距離　会議や商談の距離　講演会や発表などの距離もあります。 ③の席順については　職場でもその時々でデザインが必要だと思います。 このように執務室の席順や配置はかなり業務に影響してると思いますし、物理的な距離で言うとチームビルディングのアクティビティーで接近接触しないとゴールが達成できないゲームをやった後は仲間との信頼度や親近感も増したりする　そんな経験も全員あると思います。 毎朝やってる朝礼のグータッチもその一つです。 今話した　空間や人数、配置、席順、距離　以外にも　明るさや照明の色　温度　音や音楽など　他にも植物など　まだまだ理解できてない領域もとても多いと思ってます。 チームワークを最も重要視するには　　そのためにどうデザインしていくか？も今後取り組んでいかないといけない領域だろうなと思ってます。

明日ようやくM&Aの成約式となります。 この案件、最初に持ってきて頂いたのが3月で　以前　お世話になった方にご紹介いただいたのがキッカケでした。当初は全てが理解不足で内容もよく解らないままで　進んでいっても初めての経験ばかりなのでよく解らないことだらけ　そんな半年でした。 実際　一度一通り経験してみると全体の構成が理解でき、あの時のあのやり取りや契約は何につながる・・など理解できるのですが　割と自分の中では大変でした。 同様な事が5年前にもありました。土地の取得から始まって建築・竣工式や引っ越し　一連の初めての案件がありました。投資金額は違いますが今回と同様でした。 9月末クロージングについても　僕の希望で　なるべくこの案件を早く終わらせたい　ということで　当初11月中旬と言われていたスケジュールを早目に進めていただきました。こういった日常の案件ではない案件を別に持ってなければならない状態が　あまり好きではないという事だと思います。マルチタスクは好きではないという事です。 また　明日の成約式を終えた後から　事業統合の実行フェーズに入ります。 これは親会社に残すのが適切なものを親会社に残して　事業を行う子会社に移したほうが良いものを子会社に移していくという事をやっていきます。 これもやはり僕にとっては経験のない事です。 そもそも僕自身の頭の中では　いずれこの会社も適切な企業規模になったら　持株会社と事業会社に分けれれば良いなと思っていたので、今回　キッカケを頂いてそのタイミングが急に訪れた形です。 粛々と進めていこうと思います。 経験すること　実際に自分で体験すること　自分の頭で考え抜くこと　相談しながら　実行していくことっていうのは　は　Youtubeで観て解った気になったり　生成AIで回答をもらって理解することとは圧倒的に違うなと感じてます。

今期、３つ出している中でも「組織一体化の停滞」の課題に対しては　他の課題に比べて　あまり話に出にくいのかなと思ってます。 当社の価値観の一番目に「社内外問わずチームワークを最も重要視します。」と入っているにも関わらずです。 もちろん　それに対しての取り組みはやっていると思っていて ・先週土曜日のチームオフサイト ・チーム懇親会の補助　もそれにあたると思ってます。 また『組織一体化』　これについては　「一つの生命体のような組織を目指そう！」ともよく言ってます。 ・どこで何が起きてるか分かり易い ・ガラス張り経営の実施 ・チャットの有効活用 ・ステークホルダーとも一つのチームとしてやっていこう。 ・ステークホルダーにも当社の価値観をしっかり伝えていこう。 など その他にも僕自身小さなことですが　最近気をつけてる事を伝えます。 ・極力何が起きてるか　どう感じてるか　伝えるようにしてます。 ・月次チームミーティング　現場ミーティングなど　可能なミーティングは執務室で行うようにしてます。オンラインでの打合せも執務室で問題ない内容であれば執務室でしたほうが良いかなと思ってそうしています。。その方が詳細は内容まで解らなくとも雰囲気や空気感は伝わるだろうし、聞こえてきた言葉の一部から熱量が伝わったりするかなとも考えてます。

今日は　仕事でも人生でも　いろんな選択肢の中からどっちにいくかを選ばないとイケないタイミングがあって　その時にどう考えているか？の話をします。 選ぶ前は当たり前ですがどっちが良いかを考えてるわけです。今日の話は決めた後の話です。 進学・就職・結婚・離婚　は人生に大きな影響を与えていきます。どうするか決めないとイケないタイミングがあります。他にも色々あると思います。住まいを決めるのも大きな影響があります。 業務でもどっちに進むか？決めないとイケないタイミングがあります。 『決めた後は　それが正解だった　と思えるようにする。頑張る。』　というのは学生の頃から意識してました。僕の場合　これ、どこから来てるか？という話ですが 前にも話したことあるかもしれませんが、高校進学の時、大きな反対はされませんでしたが父親とは意見が違いましたし、大学も父の考えていた進路とは違ってました。 若いということは自分が選んだ事を正解に出来る時間があると思っていて 何をやっても10年くらい頑張れば一定の成果や結果が出せる事を考えると 仕事面で言うと　例えば　「ナカヱに入って正解だった」という結果を出せる時間があるし もしくは望みませんが　どこかのタイミングでナカヱを辞める決断をしたとして「あの時　退職して正解だった」と言えるように頑張って結果を出せる時間もある。 それは若さの特権だと思ってます。自分の選択が後々正解だった　と思えるような　そんな人生を送ってもらいたいと思います。

土曜日　草刈り　お疲れ様でした。 以前も感じましたが大勢でやると短時間でしたが一気に出来て、人数による効果はありますね。会社の業務も毎日のことで成果が見えにくい部分もありますが　大勢で取り組んでいるので大きな成果を生んでるんだと思います。 生成AIで作った会社の草刈りの絵（こんな感じじゃないですが） 今回　草刈りを実施するにつけて委員会の方から備品のカマなどの購入の確認がありました。 恐らく必要性という面では「無いと困るモノ」という位置づけではなく「あったら便利だけどなぁ」という位置づけのモノで、「 便利」というのは　作業効率が上がる　心の負担が下がる　そのあたりだと思います。　 消耗品ではないモノの買い物の判断　どういった判断が適切なのか？という話をします。 ・まずは今あるモノで知恵を使ってどうにかならないか？という視点が必要です。 で、やはり買おうかな　というタイミングでは将来への投資効果を見定めるという事です。 　・使い続けられるかどうか？ 　・使う頻度はどうか？毎日使うとかなら絶対買ったほうが良い。 　・１回あたりの使用単価で考えてみるという方法も正しいです。（頻度は少なくてもずーっと使えるかどうか？） そんな視点で判断してもらうと良いと思います。 僕自身もそういった視点で判断してるつもりですが、それでも買って使わない　そういったモノも結構あります。「使ってみたらこんなはずじゃなかった」というケースもあります。 ストレッチテントはまさにそうです。予定では　常設して外でも日陰で寛げる大きな空間が作れると思ってました。しかもオシャレ。　ただ　実際使ってみると残念ながら常設は不可能に近いかったです 。 他にも色々ありますね。 では、消耗品はどうか？ ・消耗品についてはどれくらい在庫を置いておくか？という視点があります。 人によって1ヶ月分くらいあったほうが良いという方も居れば　タップリ３ヶ月分あったほうが良いという方も居ると思います。 当社は　常に改善していこうという考え方ですので　改善して使わなくなる可能性もある場合は　必要以上に在庫を持たないほうが良い。という判断になります。

最盛期の7月もあっという間に終わりました。8月に入って今月はお盆の月です。中江商店の頃はお中元やお盆のお供え需要もあってか8月が一番忙しい月だったような記憶があります。それぞれのご家庭でお墓参りもしたりするんじゃないかなと思ってます。お墓参りの話ではなく今日は神社の参拝の話をしようかなと思ってます。 今月2日にも何人かと参拝に行きました。皆さんからすると順番に行かないといけない行事のように取られてるかもしれませんが任意参加です。任意参加なので声かけといて　と言ったら　結局順番で・・・という安易な決め方にしてるんだと思います。 長年勤務してる人はご存知ですが、僕が定期的に参拝をしてるのは最近のことです。父親が他界して　その後　どんなタイミングだったか思い出せませんが　個人でも行くようになり　これはしっかり習慣にしたほうが良いなという事で　すぐ会社でも年始　ご祈祷を受ける事となりました。 なんで会社で参拝をしているのか？の回答です。 一つは経営者で定期的に参拝する方が少なくない。特に成功している経営者はそういった事をきちんとしているケースが多い。工場の敷地内に神社を設けている会社もあります。言ってみれば　それほど重要視している経営者も居るということです。 恐らく一般的には「感謝の気持」や「意思決定のタイミング」「ある事柄の祈願」「ステージを引き上げたり」「縁起を担ぐ」という 普段とは違う神聖な場で自分を見直す場としてるんじゃないかと思います。 特に最近思うのは　会社を経営していると　能力や理屈や努力だけではどうにもならない「運や御縁やタイミング」みたいな自分の力ではどうにもならない場面が必ずあるなぁと思っていて　そういう自分ではコントロールできない流れに見放されない　流れを整える　そんな意味も大いにあります。 みなさんも整える時間として　参加いただければと思います。

  先週、久しぶりに子供や孫達が帰省してじっくりお休みを頂きました。小学4年生の男の子と年中組の女の子。磯遊びや星空ツアーに行ってとても楽しかったようで良かったなと思ってます。 家族が3世代揃って　自分が子供の頃親に育てられていた当時と　自分たちが子育てしていた頃との違いや　世代ごとの違いを感じました。大きな違いは子供たちの意見をとても大事にしてる尊重しているのはまぁビックリします。食事にしても行く場所にしてもやることにしても。。 この世代間の違いが気になって　彼らを見送ってから例のごとく生成AIと壁打ちしてました。 生きた時代、社会環境、家族観、仕事観、金銭感覚、教育、娯楽、消費スタイル、憧れ像、住まいの価値、余暇 試しにこの会社の前身　中江商店を創業した祖父の代から五世代やってみたのですが随分それぞれの世代で違ってました。 こちらがそうです。 項目 明治40年生まれ（1907）あなたの祖父 昭和8年（1933）あなたの父 昭和37年（1962）あなた 平成3年（1991）息子さん 平成27年（2015）お孫さん 📅 生きた時代の中心 明治〜大正〜昭和前期農村社会／戦争前の日本 戦中〜戦後復興期／工業化開始 高度経済成長〜バブル景気 バブル崩壊後〜情報化・不安定期 AI・SNS・多様性と格差の時代 🌾 社会環境 農業中心／大家族／寺子屋文化 都市化の始まり／戦時動員と家制度 工業化・サラリーマン時代／核家族化 個人主義・情報過多／就職氷河期 デジタルネイティブ／選択肢過多 🏠 家族観 家制度の中心／家長に絶対服従 父の権威強く、母は内助 良き家庭・良き父母像を理想に 対等・フラットな親子関係 血縁より“つながり”を重視する家族観 💼 仕事観 家業 or 奉公／「働く＝生きる」 忠誠・忍耐・終身雇用型労働 出世・安定志向／正社員信仰 やりがい・自由／転職・副業OK 好き×社会性×AI時代の働き方 💰 金銭感覚 自給自足／現金は贅沢 倹約第一／物は直すもの 持ち家・保険・車で資産形成 サブスク・投資・経験消費 デジタル通貨・共有経済が前提に 📚 教育観 寺子屋／読み書きそろばんで充分 義務教育開始／学歴より実用 学歴社会の全盛期／塾・受験...

 先日、土井から「ペットボトルは潰して捨ててください。」とアナウンスあったと思います。以前僕がチャットで送っただけでは足並みが揃わなかったから捨てる場所にポップを掲載してもらいました。仕組みが十分ではなかったから仕組みを改善した。ヒューマンエラーではなくシステムエラーとして対応しました。 指示した方は指示どおりになってるかどうかが一番気になってます。 今日　朝イチ　パレットラックの変更やってくれてます。金曜日のチームミーティングで依頼したんですが、即スケジュール組んでやってくれてます。 今日は指示した側、指示された側の違いの話をします。 「時間の感じ方は立場で変わる」 例えば、A君に　僕が何かを「これお願いね」と指示したとします。 指示された側はそのタイミングがスタートになりますが、実は指示した側は指示する前からその案件を熟慮してるわけです。どう伝えようか？誰に言おうか？どのタイミングが良いか？要は指示する前からその案件がスタートしてます。 ところが、お願いされた側は言われてようやく、「さて、どこから手をつけるか…」という段階。このスタートの段階でまず時間のズレが生まれてます。 物理の「相対性理論」と同じで、“どこから見てるか”によって、時間の流れが違うっていう、まさにそういう話です。 指示を出す側は、アウトプットを早く見たくなる。 でも受けた側は、まず理解して、優先順位をつけて、他のタスクとの兼ね合いを考える。 よく起こりがちな事ですが 指示した側「あれどうなった？」 指示された側「これから始めます！」 コレはこういった事から起きてくるのかなと思ってます。 僕も良く起こしがちです。 我々に必要なのは、 「時間のズレが起きる前提」でチームを動かすこと。 たとえば… ・指示したら、いつまでにどんな形で報告してもらうかをセットで伝える ・指示を受けたら、（自分の理解と見積もり）を“言葉にして返す” ・進捗を常に共有する。 このやり取りがあるだけで、時間感覚のズレはかなり減らせます。 最後にひとつ問いかけです。 今　誰かに指示してる案件　ズレが生じていないか？ 同じ時間感覚だと思ってないか？ 今日のテーマは特に自戒を込めて　指示した側、指示された側で「時間の感じ方は変わる」

先週、前畑と いなば食品の新製品発表会に行ってきました。突き抜けていく企業経営者は違うなと思った。 今日はそんな「突き抜けていく会社・突き抜けていく経営者との大きな違い」を話します。 先日、木村がこんな事を言ってました。「社員旅行で行った伝食さん　で話を伺うとキョトンとしてました。」 木村がどういったニュアンスで話を伺ったのか、本人に言ってもらうのが良いので本人からお願いします。 2023年11月に、伝食さんに会社見学に伺った際、次のような質問をさせていただきました。 「売上が伸び、組織も大きくなっていく過程で、人に関するご苦労はありましたか？」 恐らく「いろいろ大変でした」「あんなことやこんなことが…」といったエピソードが返ってくるのではと予想してたのですが、対応してくださった田辺社長と山岸さんは「そんなことあったかな？」という感じで、「特に苦労した記憶はないですね」というご回答でした。 もちろん、組織として何らかの課題はあったとは思うのですが、そのあたりはほぼ気にすることなく、突き進んでこられたのかな、と、そんな印象を受けました。 　同様に十数年前にも当時の楽天のECCに言われたのを思い出しました。「楽天はそんな細かいことを考えてる間が無いくらい　達成すると次の目標が降りてきて　その目標を追っかけていくのが大変すぎて　中江さんが悩まれてることなんか誰も考えてない。」 今日はそのあたりの話をします。 要は　僕は「チームが良い状態なのかどうか常に気になっている。」という事です。 当時は思わなかったですが、これも　もしかしたら僕の　もしくは当社の独特のスタイルかもしれません。皆さんも感じてはいて、違和感を持ってるかもしれないのでこれは改めて伝えたほうが良いなと思いました。 改めて　なぜチームが良い状態なのかどうか常に気になっているのか？です。 　違和感があるとイチイチ立ち止まってしまうのか？？　良い状態に持ってくためにエネルギーを割くのか？　どうしてそういうスタイルになったか？を考えてみました。 結局　コレは性格もあるんだと思いますが　一番影響を与えたのはやっぱり「弓」だったかなと思います。 どういうことか説明すると 弓で何度も経験した「実力が圧倒的に勝っていてもチーム内の違和感を払拭しておかないと必ず負ける。勝てない。」そんな経験を何度も味わったから。恐らくそこから...

 最近Podcastをよく聴いているという話はいつもしてますが、先日　仲山がくちょがこんな話をしてました。何度も聴いてる話ですが。。 　楽天の創業時の頃の話で当初　出店営業、出店までのサポート、出店後のコンサルタントを一気通貫にやってた時期があって　当社が出店した頃もそのタイミングでした。片岡さんが関わってくれてました。 それがあるタイミングからこの３つを分けないともう無理というタイミングがあって三木谷さんに相談したら「ダメだ。大手にいてそういう仕事をやりたくないから楽天に居るんだろ？部分最適になる」ってダメって言われたんだが、その半年後にもう全く回らなくなって３つに分けた。分けた当初は全体を全員が把握してるから良かったけど、分けた後の入社組が多くなったら部分最適の考え方が出てきた。例えば開店までのサポート部隊は「せめてパソコン触れる人に出店してもらってくれ」とか　出店後のコンサルタントは「もっと売れそうな商材の店舗探せ」みたいになってきた。たしかそんな話だったと思います。 当社も殆どの方がチーム分けしてから入社です。 チーム分けもそうですが、持ち場意識も同様に弊害があると思ってます。 もちろん持ち場意識は責任感や自律性を高め専門性も高め　責任も明確になるというメリットもありますが、本来の目的を見失いやすい。 誰でも持ち場の専門性を高めていくと全体を考えるのが薄くなりがちです。 自分の持ち場で責任感高く良い仕事をする人ほど全体が見えなくなってくる。これは人間の習性だと思います。 そこで普段から意識していただきたいのが 「あくまでも持ち場やチーム分けは便宜上やってるだけである。」ということ 意識の配分は日常業務をやってるときは　持ち場意識と全体最適　７：３くらいがベストだそうです。常に全体最適を３割位意識する。そういったバランスが望ましい。ちなみに当社で言う現場ミーティングは部署横断のテーマなので　３：７くらいで全体最適を前提に考える場です。 理想的な考え方は 　　　　『責任は持ち場　判断や発言の軸は全体最適』

 「調子に乗ると消えていくしか無い」という話をします。「繁栄のあとの没落」です。 25年のeコマースの業界でも色んなことがありました。消えていった会社多いです。 その中には我々から見ていると一斉を風靡するような存在の会社も多くありました。 直近でもいくつかの会社があります。 「繁栄のあとの没落」 これは　企業、個人、国家、文明、団体、宗教、スポーツ　全てにおいて言えることです。 コテン以外にもそういう提唱をしている方は多いです。 どういう言い回しをしてるか？ 栄えた文明ほど内部崩壊していく 過去の成功体験に固執し変化を拒んだ社会は必ず崩壊する 衰退の五段階　第1段階は「成功から生まれる傲慢」である 国家や企業は成功のあとに「傲慢・腐敗・内部分裂」が進む 謙虚さを失った瞬間から衰退が始まる 成功の中にこそ失敗の芽がある 成功企業こそ「組織的な内省（リフレクション）」を怠ると崩れる 確かに自分が経験した僅かなスポーツの経験でも　タイトルを２つ連続で獲得するのは出来なかった。 成功とどう向き合っていくか。最も難しい課題です。 今の時代、さらにSNSで勘違いが起きやすくなってる 衰退の第一段階に入ってないか？ 謙虚さを失っていないか？ 組織として内省を怠ってないか？