先日、SNSを見てたら「IQに一定の差があると話が噛み合わない」みたいな記事が出てきました。どういうことだろう？と思ってその記事を見たわけですが。 まさに「人によって理解度は様々です。正確に伝わってるか確認しよう」の話です。 漁樵問答　というお題で昔も話ししましたが　人と人の会話はほぼ噛み合っていない。今日はそんな話をします。 家庭や社内でも話が噛み合ってないなと思うシーンはまぁまぁありまして。 社内だと　今日の月曜ミーティングは特に噛み合わない。社内では一番深い話をしてお互いを理解もしているメンバーではありますが、まぁ恐らく噛み合ってない。そう感じます。 よくあるのは ・女性は共感を求めて話をしてるのに男性が解決策を提案する　お互いに　分かってくれない　や　的はずれな答えが返ってきた　となります。 ・専門家と素人の話です。税理士先生と我々。前提の知識が違いすぎて噛み合わない。システムに極端に詳しい人と話すシーン ・立場の違いによる　抽象的な話をしてる　具体に終始してしまう。 ・お互いのゴールが違う。取引先と起きがち。営業の商談をする。みたいな場面で起きます。 ・話をする側や聞く側の姿勢・・そもそも理解度を見ながらキャッチボール出来てない。一方的に喋っている。どんどん話が飛んでいく。最初から聞く姿勢が足りない。聞く側が評価しながら聞いている。 この言葉を使うと噛み合わないことが起きやすい。そんな言葉もあるようです。 「なるべく早く」「良い感じに」「徹底的に」「近いうちに」「最近」「早々に」 文化祭の募集ページ　なるべく早くに仕上げようよ。言った本人は今日明日中にと考えていて 別の人は今週中にやろう。また別の人は今月中には仕上げないと。 こんな事がアチコチで起きてる　そんなふうに思います。 こういった事を考えて言えるのは　ほぼこの会話は噛み合ってないんだ　ほぼ伝わってないんだ　コチラが伝えようと思ってることの半分くらいしか伝わってない。と思うことかなと思います。正確に伝わってるかの確認は必要だなと思います。

今日は「スピード」について話したいと思います。 以前、何人かに話した内容ですが　やはりその程度だと浸透してないようです。 例えば、社外の方と打合せの日程を決める時に、 「月曜日、水曜日、金曜日、どこでも大丈夫です」 と3つ候補をいただいたとします。 全部こちらの予定が空いているなら、うちは一番早い月曜日を選ぶ会社でありたいと思っています。 別に金曜日でも打合せの内容は同じです。なぜうちの会社は最短の月曜日を選ぶのか？の話です。 月曜日に打合せをすれば、その日に次の課題が見つかるかもしれない。 火曜日には修正できるかもしれない。 水曜日には次の段階に進んでいるかもしれない。 金曜日を選んだ会社は、その時点でようやく最初の打合せです。 この差は結構大きい。 これは日程調整だけの話ではありません。 何か改善をしようと思った時にも、 「来月から始めましょう」 「来週からやってみましょう」 となりがちです。 でも、特に問題がないなら今日からやればいい。 今日始めれば、今日問題が見つかります。 今日問題が見つかれば、明日改善できます。 来月から始める会社は、来月になって初めて問題に気づきます。 つまり、僕が言うスピードというのは、 単純に急いで仕事をしてください、という意味ではありません。 早く始めれば、それだけ早く試行錯誤が始まる。 一回で完璧にするのではなく、 やってみる。 問題を見つける。 直す。 またやってみる。 この回数を増やした会社ほど、結果として前に進むのが速くなると思っています。 もちろん、安全や品質、お客様への影響など、慎重に確認しないといけないことはあります。 ただ、理由もないのに 「来週から」 「来月から」 「また今度」 になっている仕事は結構あります。 だからナカヱでは、一つの判断基準として、 「問題がなければ最短を選ぶ」「多少問題があっても最短を選ぶ」 これを大切にしたいと思っています。 打合せの日程も。 改善を始める日も。 誰かに確認するタイミングも。 新しいものを試すタイミングも。 できるなら今やる。 スピードとは、急ぐことではなく、 試行錯誤を早く始めることです。 そして、その試行錯誤の回数が、 会社の成長のスピードになると思っています。

今日も生成AIについて少し話したいと思います。 その前に　27年前eコマースを始めた頃の話ですが、社内にITリテラシーの高い人が誰一人居なかった。その時は自分で全部やりました。メールの受信設定から送り状の印刷設定。 その後、僕よりもリテラシーの高いメンバーが一人入ってきた段階で　そういった事を任せるようになってからちょっと難易度の高いことは全て人にやってもらう事になりました。今から考えると、それが決定的になった　完全に任せたほうが良いと思うようになったのは木村が入社してからです。2012年。 冒頭のAIの話に戻ります。 最近、僕自身もAIを使いながら色々なことをやっています。それは一つはAIが進化してきた事。 ・GoogleChatの中身をAI分析出来るようにしたいな　と思って　APIを使ってBigQueryにChatデータの一部を入れてみた。 ・従来の防犯カメラの映像をYoutubeのライブ配信に使えないかということでOBSを使ってYoutubeStudioを連携して公開までは到達した。一端は途切れても同じURLに再接続できるようになってると思います。 ・zohoAnalyticsの通知アラートを使ってWEBチームのChatスペースにアラートを出す　を一旦やってみた。 その中で改めて感じているのが、 「今まで自分には出来なかったことが、出来るようになってきた」 ということです。 もちろん今でも、本当に専門的なところは専門家の力が必要です。 でも、その手前までならAIと一緒にかなり出来るようになってきました。 分からない言葉が出てきたらAIに聞く。 やり方を教えてもらって、実際にやってみる。 エラーが出たら、そのエラーをまたAIに見せる。 それでも駄目なら違う方法を聞いてみる。 これを繰り返していると、今までだったら出来なかったところまで出来てしまうことがあります。 出来ると「仕組みが何となく理解出来るようになる」 ということです。 別に全員がエンジニアになる必要はありません。 でも、「分からないから全部誰かに任せる」のと、 「全部は分からないけど、何となく仕組みは理解している」のでは大きく違います。 これはシステムだけの話ではありません。 「今まで出来なかった何が出来るようになったのか」 ここを大事にしたいと思っています。 もちろん、途中で全くうまくいかないことも...

 先週、Youtubeのライブ配信をスタートしました。今の形が良いのかどうか解りませんが続けていこうかなと思ってます。 【24時間ライブ】和歌山・印南町の倉庫をリアルタイム配信｜ナカヱ宮ノ前ベース 継続的にコンテンツとしての情報を発信していくのは普通は時間やコストを掛けないとなかなか難しいのですが、このコンテンツは自分達の日々の仕事内容がコンテンツになっていく。そういう面では別途このコンテンツ作成のためにコストが発生するわけではないので良いのと継続的に出来るコンテンツとしても悪くないと思ってます。 昔も似たような話をしましたが、なぜこういった事をしようと思うのか？の話をします。 25年くらい前も僕は同様のことをしてました。良く言えば一貫している。悪く言えば　25年前と同じ。 なぜこういった事をしようと思うのか？以前話した「関係性経済」です。 子供の頃の中江商店の経験から「関係性経済」の優れた点を理解していながら　僕自身は　恐らく　人と関わるのが苦手なので　あのビジネスそのままは自分じゃ出来ない　やるのはとても大変　ハードルが高い　と考えていたと思います。 1999年　ネット販売が始まって 意識していたわけではないと思いますが、何か他と違うことが出来ないか　そんな事を考えていた時に　ライブ配信はまだ誰もやってない　ということで当時やってみました。 中江商店の頃のような関係性経済ではない形でネットを介してなら関係性をこうして多少なりとも作れる　そんな事を感じたんだと思います。 価値が同等であれば関係性でお客様になって頂ける　そんなお客様は間違いなく一定いらっしゃるだろう。

前回の内容は　船井総研の全国大会に行ってAI革命。２５年前と違うのは全員がこの変化を一定理解している点です。 ・インターネット革命の時は極一部の方が変化を捉えた。 ・今回のAI革命は　なんとなく全員が変化は捉えている点。 ここまでが前回の話です。 もう一度　25年前と今回を比較してみます。 25年前は「一部の人しか変化に気づいていなかった」 今回は「ほぼ全員が変化を感じている」 25年前は「ネットは本当に来るのか？」が議論だった 今回は「AIは来る」が前提になっている 25年前は「出店・ホームページ開設、ネット参入自体が先行者利益だった」 今回は「ChatGPTを使うだけでは差にならない」 25年前は「新しい市場へ参入することが勝負だった」 今回は「既存事業をAI前提に作り替えることが勝負」 25年前は「情報格差が大きかった」 今回は「情報格差は小さい」 25年前は大きなうねりが来てる事をいち早く捉えた方がハンドルをインターネットに切った。そんな会社が成功した。 インターネットを信じた会社が成功した。そんな事が容易にできる小回りがきく小さな組織が勝てた。そんなふうに考えます。 ところが今回は時代の大きなうねりが来てることは誰もが理解しています。しかも使いたい使いたくないに関わらず全員が既にAIの恩恵を受けています。前回よりも遥かに大部分の人々がAIを使ってる。変化の恩恵を受けている。 『いち早くAIにハンドルを切った組織が成功する』 今回は　そんな単純な話ではない。 また前回は小さな会社のほうが有利なところは間違いなくありました。 今回は今のところむしろ資金・人材・データ・経営基盤などを既に持っている大企業のほうがAI導入率が高いと言われている。 要するに「AIを使っている」ではなんら競争優位にはならない。 じゃぁ　あのワクワク感は一体何だったんだろう？ 「全員が知っているのに、ここからどう動くかで未来が分かれる」という、少し緊張感を伴う刺激だったんじゃないかと思います。

先週　船井総研の全国大会に行った感想です。 どんな会合だったかというと　一番イメージに近いのが楽天カンファレンスです。この十数年、僕自身は楽天カンファレンスに行っても昔ほどワクワクしないようになったのですが（だからこの会社が一向に変われないのだと思います） 今回の船井総研の全国大会は妙にワクワクしてました。まさに25年前に一人で参加していた楽天カンファレンスの時に近いワクワクだったと思います。それは現地で塚本にも話しました。 なぜ新鮮で刺激的でワクワクしたのか？今日はそんな話です。 25年くらい前の楽天カンファレンス 当時はインターネットやeコマースによって 物販の方法が変わる　という個別の話以上に　商売の場所・顧客との接点・働き方・ビジネス規模の可能性や地域ビジネスの可能性まで様々変わっていく　当時そんな予感があったんだと思います。 今回行った船井総研の大会もそういう点では似てます。 「人の仕事」「組織」「採用」「教育」「意思決定」「経営判断」「経営者の役割」全てが一気に変わっていく。 当時との共通点は「今の延長線で良くなっていく　そんな話ではなく　商売のルールそのものが大きく変わる」　そう思わせる点です。　明らかに時代の転換点だった。 別の言い方で言うと「久しぶりにまた大きな波が来た。この波は乗る側に回らないといけない。」そんな25年前と同じ感覚だったんだと思います。 前回と明らかに違うと思うのは 全員がこの変化を一定理解している点です。 ・インターネット革命の時は極一部の方が変化を捉えた。 ・今回のAI革命は　なんとなく全員が変化は捉えている点。 この違いがどう出てくるのか？ 10年後には初期段階のこの変化の結果が出てるはずです。

 「現状認識」です。 これは法人設立から現在までの売上の推移です。 「振り返ると、当社は何度か成長が止まってます。このグラフを見ても明らかに足踏みをしてるのが解ります。 3億円の手前では法人設立前から20年近く止まっていました。 今考えると、完全に家族経営の限界だったと思います。 5億円を超えたあたりでまた止まってます。この時は、人は増えたけど分業や組織化ができていなかった。 10億円あたりでも5年くらい足踏みました。これは今振り返ると、自分がプレイヤーとして全てを判断していた動いていた。 そんなタイミングだったと思います。 10億くらいまではそれでも何とかなったんですが、後から考えると自分自身がボトルネックになってました。 毎回見事に停滞してます。 今回30億を目前にして感じるのは、また同じことが起きるんじゃないか　というこです。 ともあれ　この1〜2年が次のステージへ移れるかどうかの重要なタイミングであるのは間違いないと思ってます。 実際　直近10年は足踏みすることなく右肩上がりでしたが、直近その停滞の兆候が出始めてます。 商品、販売モール、在庫、物流、システム、新規事業と、会社の複雑性は高まっています。 一方で、判断が社長や一部の担当者に集中し、経験やノウハウも個人に分散しています。 今回のワークショップでは、現在の課題　センターピンを、 「持続的な成長を支える経営基盤が、現在の事業規模に追いついていない」と整理しました。 そのため、次の成長では、社長がさらに頑張るのではなく、会社の存在意義と中期戦略を明確にし、組織で実行できる経営体制へ変える必要があります。

おはようございます。 先日、和歌山県の「地域中核企業創出プログラム」に向けて、当社の現在地と今後について整理する機会がありました。 整理すると以前から何度か伝えていたようなことが全て繋がった印象です。 これは改めてどこかのタイミングで社内プレゼンで共有しますが、今日は大まかに3分程度でまず伝えます。 当社は、飲料ECを始めてから27年になります。そして、10年ほど前に掲げた「売上30億円、30人体制」という目標も、いよいよ目前まで来ています。 ここまで成長できたのは、長年積み重ねてきた「売る力」と「届ける力」、そして、メーカーや物流会社、お客様、社内の各チームを結ぶ「繋げる力」があったからです。 一方で、今回改めて見えてきた課題もあります。 それは、会社の事業規模に対して、経営や組織の仕組みが追いついていないということです。 会社が小さかった頃は、社長や一部の人が判断し、経験や感覚で動いていても成長できました。しかし、30億円、30人という規模になると、それだけでは持続的な成長は難しくなります。 判断や情報が一部の人に集中している。ノウハウやデータが、それぞれの担当者の中にとどまっている。こうした状態のまま会社だけが大きくなると、例えるなら「10トントラックに20トンの荷物を積んで走る」ような状態になります。 これから必要なのは、社長や一部の人に依存する会社から、組織で考え、組織で判断し、組織で成長できる会社への転換です。 そのためには、皆さん一人ひとりが、自分の仕事をただこなすだけではなく、 「もっと良い方法はないか」 「この情報を誰と共有すべきか」 「会社全体にとって何が一番良いか」 という視点を持つことが大切になります。 30億円の達成はゴールではありません。次の30年の会社をつくるスタートです。 これまで培ってきた「売る・届ける・繋げる力」を、これからは個人の力だけでなく、組織全体の力に変えていきたいと思います。 今日も、それぞれの仕事の中で一つだけ、「組織としてもっと良くするにはどうすればいいか」を考えてみてください。 よろしくお願いします。

直近　秋の展示会などのタイミングもありました。　会社見学なども実施して　それぞれ普段以上にインプットの機会が増えてきてると思います。 非常に良いことですが　立て続けにあると　あるあるな事があります。 誰しもインプットした直後は自社に置き換えて「こんな事も出来そうだ」「あんな事出来るんじゃないか」と感じてると思います。 それが数日経過すると　忘却曲線ではないですが　どんどん忘れていく。さらに次のインプットに上書きされる。日々の業務に追いやられる。結果　普段の日常に戻る。 視察した事　会社見学したこと　展示会でインプットしたことが　「実際の会社の変化」にまでなかなか繋がっていかない。そんなケースが多いんじゃないかと思います。 ・しっかり振返りをする ・誰かに話す ・報告メールにまとめる ・次のMTGで「何をやるか」を提案する ・チェックする ・数カ月後に見直す インプットするだけで満足してしまう。すぐに行動に繋げない。 インプットしたことを「実際の会社の変化」まで繋げるようにしよう。

先週、白浜のシーモアで　宇宙産業　ロケット打ち上げ　人口衛星の　セミナーを受講してきました。県内でもスペースワンのカイロス打ち上げで今までよりも身近な存在になりつつありますし、日常的にも　GoogleマップやEarthでは衛星写真。GPS搭載のスマホや　カーナビ。当社はStarlinkも契約してます。 宇宙が身近な存在になってますが　日本はどうかと言うと　世界に比べて　宇宙産業が遅れています。 日本には失敗を許さないような文化があるため　宇宙産業が遅れている。 確実なものだけをやる。失敗しそうなことはやらない。 その結果、挑戦回数が減り、技術の進歩も遅くなる。 そんなセミナーでした。 これは宇宙産業だけでなく、日本企業全体に共通する課題かもしれません。 また　当社でも　同様のことが　良く起きてるように思いますし　一人ひとりでも起きてるように思います。 昔、ネット販売を始める切っ掛けになった出来事の話をします。 サントリーBOSSなど　景品で貰ったグッズをパソコン通信で販売しようとして　色々考えないで　まずやってみました。直ぐに反応があってみるみる売れていった。世の中にはテキスト情報だけでお金を振り込んで来る人が居るんだな　と思いました。 色々考えずサクッとやってみました。 飲料をネットで販売し始めた時。こちらも　まさに　まずやってみた　がピッタリです。 当時、黎明期　1997年頃　独自ドメインでやっていたサイトは　CGIを駆使したカートか　注文フォームに飛ぶような仕組みでやっていたと思います。僕には難しすぎてそんな高度なことが出来なかったので　欲しい人はメールで注文してください。として　まず始めてみました。 勉強してスマートなページを作ってから販売を始めよう ではなく　まず　やってみよう　としてスタートしてみたのが良かったと思ってます。 まずやってみること まず１歩踏み出してみること。 仕組みを作ってから運用するのではなく　まず始めてみてから仕組みを作る。 用意周到・準備万端で物事に臨む事も大事です。 一方　 まずやってみる。小さくスタートしてみる。そんな事もやはり必要だな　重要だなと改めて感じました。

何度も伝えてますが、今日も少し背伸びをしたゴールの話をします。 先月から少し背伸びをしたゴールにチャレンジし始めました。 このお題は現場からは何年経っても恐らく出てこないお題だったと思います。 実際　数週間経過して進捗はどうでしょうか？まだまだゴールは難しいかもしれません。ただ見てると少し変化が出てきたのかなと思います。 ・チームを超えての協力が必須となりました。いままで以上にチームで協力し合わないとなかなかゴールには到達できません。 もう１点 ・ステークホルダーにも協力をお願いしないと我々だけではなかなかゴールに到達出来ないため相談したら従来の延長線ではない解決方法を持ってきてくれました。 佐川さんの引取はこの十数年ずーっと同じパターンだったと思います。それが変わりました。 まさに変革が起きたということです。 チャレンジングな挑戦をしていかないと　背伸びしたお題に挑戦しないと　変革が起きない。実際に目の前でそんな事が起きたわけです。

20年勤続表彰のお祝いをしました。 当社にはお陰様で30年以上勤務が2名、20年以上が3名、10年以上が4名。10年以上で合計すると9名　約３割のメンバーがベテランという構成になってます。会社の業務と文化を熟知しているメンバーが３割居てくれる。 熟知しているメンバーが居るメリットは　育てていくコストが圧倒的に抑えられる事　暗黙の了解　ノウハウの蓄積にも繋がる。 まず外部に出ていった場合も　あの会社は毎回違う人ばかりだな　という印象ではなかなかステークホルダーからの信頼も得にくい。10年以上の3割のベテランが居てくれることで企業のイメージアップに繋がります。これは地域に対してもそうですし　お取引先に対してもそう。 幹部やリーダー　経営者が会社を導いていますが そんな永年勤務してくれてる方による信頼・信用がそれらを下支えしてくれてる。 永年勤続が増えるのは会社にとって良い事だらけです。が　１点だけ注意が必要で組織が現状維持で硬直化してくる可能性がある。 長く居る社員には現状維持ではない新たなチャレンジが必要です。

当社は長い間　文鎮型組織という　僕以外が全員フラット　そんな組織に近かったと思います。今現在も実際はそうかもしれません。直近、そんな組織から変えていこう　と動いている。次のステージに向かうために　40人　50人の組織に変わっていくために　また　自走する組織に変わっていくために組織変更しています。 先日共有しました　階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランスの話をします。 会社が現場の声だけで意思決定していくと変革が起きなくなる。変革が起きない組織は衰退していきます。現場の希望と会社の意思決定は違ってこないと共感ばかりしていては滅びてしまう。 この宮ノ前ベースが出来るまで　解りやすい話でお伝えすると 名田の倉庫の時も美浜の倉庫の時も　雨が降ると　入荷商品を置く場所も無い　出荷商品を置く場所もない　そんな状態だったかなと思います。そんな状態でも当時は売上を増やすためにアクセルは踏みっぱなしの状態でした。現場が大変なのは判るけどそれでも尚且つブレーキを掛けずにアクセルを踏み続けた。そんな印象でした。 現場に共感はするも意思決定は違っていた。引っ越す直前は安全面にも不安が出るくらいでしたのであれは問題だったなと思います。 恐らく　ちょうどいい物量にブレーキを掛けていたら変革は何も起こらなかったと思います。如何にしてこの倉庫でこの物量を捌くか　非常に苦労も掛けましたが　そのお陰で変革も起きたと思います。 常にそんな変革を起こしながら　何のノウハウも無かった我々が　今は非常に効率的な倉庫運営に成長してきてるんだと思います。 最近　意思決定が　昔より現場よりになってるなぁ　と思うシーンが増えてきました。まだまだ出来そうなことはあるのに　現場に共感しすぎてブレーキを掛けている。アクセルを踏まない。無駄な業務を増やさない。大きな課題に挑戦しない。そんな組織になってるように感じます。 それは4年前　仕事場が同じになり　意思疎通が非常にやりやすっくなった事もあるからかもしれません。冒頭に言った組織変更をしていく過程で現場出身者が意思決定するから現場寄りになってるのかもしれません。 当社は「紙一重を超えていこう」という価値観を大事にしてます。会社にとって最適な意思決定で動けるようにしていきましょう。  

朝会で話した内容ではないですが、社内で　経験を積んで階層が上がっていっても　なかなか身に付き難い案件ですので改めてこちらに記載しておきます。 こちら生成AIからの引用です。 【階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランス】 組織の役割は階層ごとに変わります。 特に「現場への共感」と「意思決定」の比率は意識的に切り分ける必要があります。 ■① 現場（オペレーション層） 共感：8　意思決定：2 ・現場のリアルを正しく捉える ・違和感や変化に気づく ・お客様の声を拾う → この層は「現場に寄り切る」が正解 ■② リーダー・マネージャー層 共感：5　意思決定：5 ・現場の気持ちは理解する ・ただし、そのまま通すのが仕事ではない →「感情は理解、判断は構造で行う」 ■③ 部長・事業責任者層 共感：3　意思決定：7 ・部分最適ではなく全体最適で判断 ・短期ではなく中長期で判断 →「痛みを伴う意思決定をする役割」 ■④ 経営層・経営チーム 共感：1〜2　意思決定：8〜9 ・現場理解はあくまで材料 ・判断は会社の未来・戦略基準 →「理解した上で、それでもやる」 ■重要なポイント ・現場の声は「意思決定」ではなく「材料」 ・部分最適と全体最適は役割として分ける ・短期最適と長期最適の視点を混ぜない ■よくあるズレ × 現場の声＝意思決定 × 大変だからやめる × 忙しいから後回し →これが続くと変革が止まる ■意識する問い 「それは誰にとっての最適か？」 ・現場？チーム？会社？ ・今？未来？ 役割に応じて判断軸を変えることが組織の成長スピードを決めます。

明日、5月7日は昭和7年に中江商店が創業してから94周年の創業日になります。 先日から皆さんに100周年に向けてのアンケートを実施していますが、これは単なるアイデア出しでお願いしているわけではない。6年後の百周年に向けて今から何をやっていけばいいか。どうありたいか。何を大切にしていきたいか。そんな事を一緒に考えていきたい。と思ってます。 2032年　6年後、皆さんそれぞれ何歳になってますか？僕は70歳になってます。 2006年に社長になったので今年　丸20年になります。 実は父親が社長を降りて僕が社長になったのは父が73歳の時でした。その時は　もう少し早くても良かったかな　というのを感じてました。70歳くらいが丁度いいのかなと思ってます。 これは　まぁ　なかなか全てが思い通りには行きません。 今後、「この会社はどうなっていくんだろう？」という視点ではなく　「自分達がどんな会社にしていきたいのか？」という視点で日々仕事に関わってもらいたいと思ってます。 全員でとても楽しみな100周年にしたいなと思います。

先週、価値経済から関係性経済の話をしました。 生まれ育った頃の小売の中江商店で影響を受けたのは　買ってくださってるお客様が全て関係性で買ってくださっている。卸もやってたので　多少価格の優位性もありました。関係性があって尚且つ価値も感じて頂いて買ってくれる。両方大事だった。ということです。 社会に出て　スーパーに勤務していた時はどうだったか？こちらは今思い出しても価値経済でした。品揃え　価格　買いやすさ　売場の提案　や　鮮度　品質　価値経済の王道。 和歌山に帰ってきて　卸を実際にやってた頃はどうだったか？価値と関係性 その両方がやはり重要だったと思います。価値もしっかり提供しながら関係性も。そんなビジネスだった。 ネット販売を初めた時にも　関係性が必要だと思ったのは　そんな　それまでのリアルのビジネスが大きく影響してると思います。 弱者は価値の提供だけではなかなか難しい。厳しい。 別の観点から　同時にもう一つあるのが　どういうお客様が買ってくださってるのか？に興味が湧いてる自分があったと思います。リアルのビジネスは我々のことも知ってくださってますし　お客様のこともよく知っている。 同様にネットでも買ってくださってるお客様はどんなお客様なんだろう？と思うと同時に自分達も自己開示していこう。そんな思考が根底にあったように思います。 弱者は価値だけの提供では難しい。しっかり自己開示していこう。リアルでは自己開示って難しいですがネットではやりやすそうだ。という感覚も僕にはありました。

価値経済と関係性経済 「モノの価値」から「関係性・誰とどう繋がるか」　に世の中がシフトしている。 この数十年　一般的には価値を高める事が出来る所に富が集まってきました。 僕が子供の頃の商売は小さい町のコミュニティーの中で関係性が全てでした。 店に買い物に来てくれる方 は皆　家族が知ってる人。 この商品ならということでわざわざ中江で買おうと思ってその関係性だけでてくれる。 何処の誰か　皆解っていた。 恐らくそんなバックボーンからだと思います。 僕自身が「関係性」にネット販売を始めた頃から拘ってるのは。 大量生産の時代になって家電や自動車等の特定のジャンルから機能や品質をキーワードに良いものを作ったら売れる　その後　そんな価値経済の絶頂期に進んでいく。 Amazonや楽天　様々なモールが推し進めているのは　どうやって価値を高めようか？という価値経済。 沢山のポイントが付く。価格比較が容易にできる。即日お届け。当日お届け。全て価値経済。 社内で毎日10時に発表している数値共有も全て価値経済。 価値経済も行き着くところまで行くと関係性経済にまた振り戻していく。 誰が言ってるのか？どんな人が売ってるのか？どんな想いで販売しているのか？ あの人が使ってる化粧品だから使ってみる。推しがSNSでオススメしてるから買った。 オンラインサロンもそう。クラウドファンディングも関係性 先週　日報で嬉しいレビューを報告してくれてました。 ドクターペッパーを購入頂いた方からのレビューです。 我々が目指しているのはああいったレビューを頂くことです。とても嬉しいレビューでした。 【以下、お客様レビュー】 同じ条件(ドクターペッパー500ml PET24本×2ケース)の販売が3件見つかり､お値段・ポイント・クーポン・メーカー倉庫から直送＆送料込みーーーも同一でした｡ 最初は当方から一番近い都内のショップ様からの購入を考えましたが､同じメーカー倉庫から同じ道中・同じ配送業者が運んでくれるんだからショップ様の所番地は関係ない｡ _φ(･_･ 商品ページを最後までスクロールして比較検討し直した結果､ ユーモアがあり､企業の社会的貢献にも真摯に取組んでらっしゃる こちらのショップ様に好感を覚え､1票を投じるつもりで“いわゆるソフトドリンクのお店”､和歌山県のこちらにしました。

新人さんが入りました。組織も変更しました。今はどうしてもパフォーマンスが落ちてしまう段階です。チームの発達段階で言うところの　「フォーミング」から「ストーミング」の段階だと思います。もっと細かく言うと　僕から観ても　チームに寄っては　まだまだフォーミングの段階や　ストーミングになってる段階もあって　進んでるところは　ジグソーパズルのピースがガチャガチャしてるタイミングです。 今日は「コミュニケーションの質の壁」の話をします。 コミュニケーションの量の壁を超えるのは　昔作った「ベースとなるコミュニケーションの仕組み」を実施していくことで超えていけると思ってるのですが、コミュニケーションの質の壁　ってなかなか超えていくのが難しいなと思ってます。 質を高めるにはどうしたら良いのか？ 仕組みに沿って様々なコミュニケーションだけやっていても質の壁は超えれないと思っていて　どうやったら良いかの一つにコレがあると思ってます。 ・決まったこと　結果　だけ伝えない　そう考えた背景、理由、意図までしっかり伝える そこの言語化が必要なんだろうなと思います。 先日全体ミーティングで伝えたことを再度伝えます。 リーダーミーティングで「小さな違和感や予兆」を出してそれぞれで改善してもらってます。中にはどうでもいいんじゃない？って感じる内容もありますし、皆さん方もそう感じる場面もあるかもしれません。小さな違和感の「小さな」には大きな意味があります。大きな違和感となると手遅れになるケースもあるからです。 誰もが小さな違和感や予兆を見付けていけるように。社長だけが会社の課題を考える会社から全員が考えて改善していく会社にしていくために。 これはまずはリーダー陣からトレーニングしていってる　ということ。 実際に月曜のリーダーミーティングでやってることの背景・理由・意図を伝えました。

 WBC　残念ながら終わりました。なかなか全てが期待通りにはいかないですね。 1年半前にロサンゼルスのドジャースタジアムで大谷選手を観たのが懐かしくなりました。今日は「これって私だけ？」のテーマの話をします。僕の思考パターン。 どこかで誰かに話したような気もします。。そのドジャースタジアムに行った時の話です。当時　５０５０のタイミングで日本からも大谷の試合を観戦に行ってる方が僕のFacebookにも沢山登場してましたし　現地に行っても沢山の日本人がいたように記憶してます。 日本からスタジアムに観戦に行った人や現地の応援の方も全て　ユニホームを着るかキャップを被ってました。 僕も孫たちのキャップを買って帰るという重要なミッションがありましたので　買いましたが　自分のキャップやユニホームは買いませんでした。一緒に行った方々もほぼ全員　どちらか買って応援してる方が多かったのです。所が僕は全くそんな思考は無かったです。 なんで買わなかったか？ 「次いつ着るんだろう？」という思考がまず走ったと思います。 日本に帰って着るかな？とか　結局パジャマになる？ キャップは持ってるけど普段被らないなぁ。そんな思考が走ります。 体験は現地に行けて観戦出来ただけで充分。ユニホームを着て観戦するという体験まで考えない。体験を更に高めたいとは思ってない。 言い方を変えると　体験はするけど消費には巻き込まれない。群衆に流されない。 万博でミャクミャクを買わない。ディズニーランドに行ってもなんとかを買わない。そんな思考です。

数カ月　苦戦している中で　競合店舗の話はよく出ます。 卸をやっていた時も自動販売機の事業も　当時競合が多くて苦労しました。　多いと言っても皆さんが今　ネット販売で国内で競合となってる相手ほど多くない　あっても数社程度ですが　そんな　卸や販売機の事業から　ネット販売に参入したタイミングは　唯一競合は全く居なかった　まさにブルーオーシャンな状態でした。 値付けはそうだなぁ。。当時のコンビニや百貨店で買うよりは少し安い程度。という自分の中での設定でした。おそらく２年後には競合が出来てきたと思います。 本気でやるには参入障壁は高いが、扱い安いので簡単に参入は可能です。 ランチェスターで　戦略とは戦いを略すという表現をする場合もあります。 設定が江戸時代になってるのはNanobananaのバグ？ 実は先日Podcastで面白い話があってこの話を思い出しました。そう言えばネットに参入したのもそんな思いがあったなぁ。と どんな内容かというと　今の時代、視覚はもう取っていくのがなかなか難しい市場になってる。 本から始まりテレビ、Youtube、Netflix、ショート動画、インスタ、SNS全般。 聴覚はまだ　そんな視覚と比較するとブルーオーシャンです。