先日、土井から「ペットボトルは潰して捨ててください。」とアナウンスあったと思います。以前僕がチャットで送っただけでは足並みが揃わなかったから捨てる場所にポップを掲載してもらいました。仕組みが十分ではなかったから仕組みを改善した。ヒューマンエラーではなくシステムエラーとして対応しました。 指示した方は指示どおりになってるかどうかが一番気になってます。 今日　朝イチ　パレットラックの変更やってくれてます。金曜日のチームミーティングで依頼したんですが、即スケジュール組んでやってくれてます。 今日は指示した側、指示された側の違いの話をします。 「時間の感じ方は立場で変わる」 例えば、A君に　僕が何かを「これお願いね」と指示したとします。 指示された側はそのタイミングがスタートになりますが、実は指示した側は指示する前からその案件を熟慮してるわけです。どう伝えようか？誰に言おうか？どのタイミングが良いか？要は指示する前からその案件がスタートしてます。 ところが、お願いされた側は言われてようやく、「さて、どこから手をつけるか…」という段階。このスタートの段階でまず時間のズレが生まれてます。 物理の「相対性理論」と同じで、“どこから見てるか”によって、時間の流れが違うっていう、まさにそういう話です。 指示を出す側は、アウトプットを早く見たくなる。 でも受けた側は、まず理解して、優先順位をつけて、他のタスクとの兼ね合いを考える。 よく起こりがちな事ですが 指示した側「あれどうなった？」 指示された側「これから始めます！」 コレはこういった事から起きてくるのかなと思ってます。 僕も良く起こしがちです。 我々に必要なのは、 「時間のズレが起きる前提」でチームを動かすこと。 たとえば… ・指示したら、いつまでにどんな形で報告してもらうかをセットで伝える ・指示を受けたら、（自分の理解と見積もり）を“言葉にして返す” ・進捗を常に共有する。 このやり取りがあるだけで、時間感覚のズレはかなり減らせます。 最後にひとつ問いかけです。 今　誰かに指示してる案件　ズレが生じていないか？ 同じ時間感覚だと思ってないか？ 今日のテーマは特に自戒を込めて　指示した側、指示された側で「時間の感じ方は変わる」

先週、前畑と いなば食品の新製品発表会に行ってきました。突き抜けていく企業経営者は違うなと思った。 今日はそんな「突き抜けていく会社・突き抜けていく経営者との大きな違い」を話します。 先日、木村がこんな事を言ってました。「社員旅行で行った伝食さん　で話を伺うとキョトンとしてました。」 木村がどういったニュアンスで話を伺ったのか、本人に言ってもらうのが良いので本人からお願いします。 2023年11月に、伝食さんに会社見学に伺った際、次のような質問をさせていただきました。 「売上が伸び、組織も大きくなっていく過程で、人に関するご苦労はありましたか？」 恐らく「いろいろ大変でした」「あんなことやこんなことが…」といったエピソードが返ってくるのではと予想してたのですが、対応してくださった田辺社長と山岸さんは「そんなことあったかな？」という感じで、「特に苦労した記憶はないですね」というご回答でした。 もちろん、組織として何らかの課題はあったとは思うのですが、そのあたりはほぼ気にすることなく、突き進んでこられたのかな、と、そんな印象を受けました。 　同様に十数年前にも当時の楽天のECCに言われたのを思い出しました。「楽天はそんな細かいことを考えてる間が無いくらい　達成すると次の目標が降りてきて　その目標を追っかけていくのが大変すぎて　中江さんが悩まれてることなんか誰も考えてない。」 今日はそのあたりの話をします。 要は　僕は「チームが良い状態なのかどうか常に気になっている。」という事です。 当時は思わなかったですが、これも　もしかしたら僕の　もしくは当社の独特のスタイルかもしれません。皆さんも感じてはいて、違和感を持ってるかもしれないのでこれは改めて伝えたほうが良いなと思いました。 改めて　なぜチームが良い状態なのかどうか常に気になっているのか？です。 　違和感があるとイチイチ立ち止まってしまうのか？？　良い状態に持ってくためにエネルギーを割くのか？　どうしてそういうスタイルになったか？を考えてみました。 結局　コレは性格もあるんだと思いますが　一番影響を与えたのはやっぱり「弓」だったかなと思います。 どういうことか説明すると 弓で何度も経験した「実力が圧倒的に勝っていてもチーム内の違和感を払拭しておかないと必ず負ける。勝てない。」そんな経験を何度も味わったから。恐らくそこから...

 最近Podcastをよく聴いているという話はいつもしてますが、先日　仲山がくちょがこんな話をしてました。何度も聴いてる話ですが。。 　楽天の創業時の頃の話で当初　出店営業、出店までのサポート、出店後のコンサルタントを一気通貫にやってた時期があって　当社が出店した頃もそのタイミングでした。片岡さんが関わってくれてました。 それがあるタイミングからこの３つを分けないともう無理というタイミングがあって三木谷さんに相談したら「ダメだ。大手にいてそういう仕事をやりたくないから楽天に居るんだろ？部分最適になる」ってダメって言われたんだが、その半年後にもう全く回らなくなって３つに分けた。分けた当初は全体を全員が把握してるから良かったけど、分けた後の入社組が多くなったら部分最適の考え方が出てきた。例えば開店までのサポート部隊は「せめてパソコン触れる人に出店してもらってくれ」とか　出店後のコンサルタントは「もっと売れそうな商材の店舗探せ」みたいになってきた。たしかそんな話だったと思います。 当社も殆どの方がチーム分けしてから入社です。 チーム分けもそうですが、持ち場意識も同様に弊害があると思ってます。 もちろん持ち場意識は責任感や自律性を高め専門性も高め　責任も明確になるというメリットもありますが、本来の目的を見失いやすい。 誰でも持ち場の専門性を高めていくと全体を考えるのが薄くなりがちです。 自分の持ち場で責任感高く良い仕事をする人ほど全体が見えなくなってくる。これは人間の習性だと思います。 そこで普段から意識していただきたいのが 「あくまでも持ち場やチーム分けは便宜上やってるだけである。」ということ 意識の配分は日常業務をやってるときは　持ち場意識と全体最適　７：３くらいがベストだそうです。常に全体最適を３割位意識する。そういったバランスが望ましい。ちなみに当社で言う現場ミーティングは部署横断のテーマなので　３：７くらいで全体最適を前提に考える場です。 理想的な考え方は 　　　　『責任は持ち場　判断や発言の軸は全体最適』

 昨日　日曜日　ゆっくり目に朝起きまして。朝食時　いつものようにテレビを付けて　日曜日は大体　NHKか　シューイチをかけるんですが　どちらもみたタイミングはメジャーリーグを取り上げてました。ニューヨークヤンキースとドジャースの試合。 現地夕方プレイボールの試合なので丁度　ベンチインのタイミングのドジャーズの選手の様子が放映されている。いつもの様子です。ノリが良く　ふざけあってて　ボディータッチしながら全員が全員に話しかけてる様子。 普段はナンテこと無いシーンですが、直近　こんな話をしてたんです。朝礼の時にコロナ前にハイタッチしてたの復活しませんか？という話があってかこんな風に受け止めました。 彼らもノリが良いというだけで冗談を言い合ったりボディータッチしてるわけではない。ミスを恐れずプレーできるように心理的安全性を高めるためにお互いがそうしてる。 全員がポジティブに振る舞う事で集中力が持続したりプレッシャーがあってもいつもの力が発揮できたり　長いシーズンを疲弊しないように　スランプを乗り越えたり。チーム一丸となるための振る舞いを全員が自然に　イトも簡単に普段通りやってるように見せている。 一人ひとりが非常に能力が高い選手が　チームのために非常にポジティブに意識的に振る舞ってる様子なんだなと思いました。 サッカーなどでもロッカールムがギスギスしてるチームは勝てなかったりシーズン終盤に崩れたりするようです。 さて、我々はどうか？朝　出勤してきて　一人ひとりが毎日　ポジティブに元気に笑顔で振る舞ってるか？チームの状態を考えて全員とコミュニケーションを取ってるか？自分から話しかけてるか？ なかなか　体調もあるし　家でも色んな問題が起きてます　考えることだって多い。頑張って職場の空気を良くしようというのは　なかなかハードル高いですよね。 お国柄もありますし、当社に大谷選手のような自然とその場の空気を良く出来るような存在が居る訳では無いので　いくら頑張ってもあそこまではならないと思います。 でもアレを見てると　真似できることろは仕組みで取り入れていきたいなと思いました。

お陰様で当社の業績は振り返って結果だけみるとネット通販の市場規模と同様に推移してます。業績が伸びてる一番の理由は拡大する市場に居るからだと思います。 直近の業績でいうと一昨年23年の前半は苦戦してました。23年の7月から猛暑の後押しもあり　その後　20ヶ月以上好調を推移してます。　 日々のカイゼンが実を結んできたり　チームワークが良くなってきたり　いろんな要因で業績好調を継続してる　そう見てます。 今期から月イチ　チームミーティングに参加することになり4月なので3回参加した事になります。 チームミーティング参加時もそうですが　この好調のタイミングでの僕のスタンスをお話します。 一般的に誰しも好調なときは心にも余裕があります。逆に不調なときは心もカラダも余裕がない。 会社として余裕があるときには　少し高い目標やチャレンジを設定しても前向きに取り組めることが多いんじゃないかと思ってます。 KPIを一段上げてみる。スピードを一段上げてみる。PDCAを高速で回してみる。第二領域にしっかり取り組む。 他にも、「今のうちに仕組みを整えよう」「改善に時間を使おう」「次の柱を育てよう」といったことが出来るタイミングだと思ってます。 業績が苦しい時期は色んな事が後回しになりがち。そもそも足元の業績や売上を上げるのも大変です。 でも、好調時にこそ　そういった時には出来ないことをやっていけると思ってます。好調時こそストレッチ目標を目指せる。ハードに取り組める。 フローゾーンで言うところの上限付近を走るイメージです。

トラブルが起きた時、間違いが起きた時など　滅多にない機会だから　しっかりカイゼンしていこう。という話をしました。 で、そのカイゼンも　性弱説でカイゼンしていく。性弱説とは　そもそも人は疲れると集中力を無くすし　慣れると疎かになる　チームでやると責任感も薄れる　そんな性弱説に基づいてカイゼンをしよう　と言う話をしました。 直近　リーダー陣が責任を持ってそのカイゼンをする体制で実施してます。 カイゼン方法も　徹底的に議論して出してもらってます。リーダー陣に実践してもらってこの文化を早々に会社全体に　誰もが性弱説の視点で仕組みづくりしようとする文化を創っていこうと思ってます。 もう1点さらに高いレベルでやっていきたい事があります。 ヒヤリ・ハットという言葉、聞いたことあると思います。 安全管理や労働災害防止の現場でよく使われる言葉です。 ハインリッヒの法則と言って　1件の重大事故の背景には29件の軽微な事故があって　さらにその背後には　300件のヒヤリハットがある　といいます。重大事故を未然に防ぐために　ヒヤリ・ハットの時点で対処していこう　という考え方です。安全ミーティングに参加はしてませんがそういう取り組みを実施してくれてると認識してます。 これはとても重要です。重大事故が起きないよう今後もしっかり取り組んでください。 話を戻します。今　作業工程でやってるカイゼン活動は　出荷間違いが起きた後　重大な登録ミス　設定ミスが起きた時　などに発動してます。 事故と同様に　間違いやトラブルも　1件でるまでには　ヒヤリハット　が多数　わかりにくいですが起きてるわけです。 ヒヤリで動く文化も創っていきたい。 失敗してからカイゼンするんじゃなくて　失敗の一歩手前でカイゼンする、失敗の一歩手前を教材化する。 そんな文化も創っていきたいなと思ってます。

先週珍しく朝礼で　倉庫の安全に対するカイゼンの共有がありました。その後チャットでもありましたね。 今日は現場ミーティングで少し話しましたが、「ヒューマンエラーではなくシステムエラー」という話をします。 以前も同様の話をしていますが、この考え方は　我々の組織の成長においてはとても重要で不可欠な考え方だと思ってます。 日々の業務で何かミスやトラブルが起きた時　誰しもつい　誰がどんな間違いをしたのか？誰が原因だったのかを考えがちです。これはヒューマンエラーと捉えがちだということですが、そうではなくシステムエラーと捉えようという考え方です。 システムエラーとして捉えるときに必要となるのが「人はどのようになりがちか」という観点について、性弱説（人は本質的に弱さを持つという前提）に基づいて考えることが重要です。 「人はどのようになりがちか」「ニンゲンのクセ」ですね。 これは大きく分けると３つ 1. 慣れによる注意力の低下・・高速道路は良い感じでクネクネしてます。 •一般的に人は同じ作業を繰り返していると「慣れ」が生じ、注意力が低下します。脳が省エネになるように出来てます。 2. 怠惰（たいだ）・・誰も見てなければ別にやらなくてもいいか。。 •人は誰しも「楽をしたい」「早く終わらせたい」という心理を持っています。これも省エネするようになってるということだと思います。 3. ストレスや疲労による判断力の低下・そもそも集中力には限界がある •ストレスや疲労がたまると、判断力や注意力が低下しやすい。 他にも自分だけは大丈夫　というバイアスもありますし　チームでやると・そもそも責任感が薄まり油断するということもあります。 性弱説の視点を活かし、そういった「人の弱さを補う仕組み」をつくることで、より強い組織やシステムを実現できると思います。 今回のカイゼン。トランシーバーを使うことで全員にチェックされているという意識が生まれやすく　省エネバイアスが働いても簡単に省略しにくくなりました。そういう意味では　従来よりも性弱説をカバー出来てる　システムエラーが起きにくい設計になってるように感じました。 もしかしたらこのシステムにも穴が存在するかもしれません。その穴を見つけれるのは次　ヒヤリハットやトラブルが起きたタイミングです。永遠にシステムはブラッシュアップしていくことになると思います。 これは...

 先週は来期戦略の中の「イノベーションの停滞」の話をしました。今日は「プロ化の停滞」の話をします。 eコマースは元々あったビジネスじゃなくそれこそ　この20年くらいで生まれたビジネスですので当社に限らずどこの会社も手探りで正しいやり方がどんなものなのか試行錯誤しながらやってきた会社が殆どです。当社も試行錯誤しながらやってきて　いまやってる全ての業務が試行錯誤の中から生まれてきたと言っても良いと思ってます。 この図は横軸を「オリジナル度合」縦軸を「プロ化度合」としています。 最適な言葉が見つからなかったので「プロ化」と言ってますが　仕事の進め方が　当社独自、この業界独自、扱い商品に最適化された　当社オリジナルのやり方でやってる部分が大きいと思ってます。 要は今まで　経験や勘・思いつきでやってきた　というのが大きいと思ってます。 ビジネスのフレームワークに沿ったやり方を重視するより現場重視、経験重視の仕事の進め方でした。 プロ化の停滞というのは　もう少し　フレームワーク思考でやっていこうという事かなと思います。 フレームワークとは、意思決定や分析、解決したい問題を特定の型に落とし込み、手順に沿って整理していくための、共通して利用できる思考の枠組み　だそうです。 数値共有も含め　経験や勘や思いつきでやってたことをフレームワーク思考で進めれるようにしたいと思います

先週、「当社は生成AIを使っていく」と朝会で皆さんに伝えて　社内で直ぐに行動に移した方は　１名でした。 気づきを行動に変えるのは一般的には難しいものです。 例えば　セミナーに参加して行動に移すのは一般的に10％〜30％くらいだと言われているそうです。しかもフォローアップしても30％くらい。何もフォローがないと10％以下になるらしいです。 こっちに行かないと収入は増えないよ　って言われてても人は　なかなか人間はそちらに行けない動物なんだなと思います。 セミナーも座学だと特に行動に結びつきにくいようです。チームビルディングが重宝されたのはアクティブな学び方で体験するので終えたあとも実行率が向上するということです。 勉強してしっかり行動に移すと最低でも全体の上位3割には入れる　という計算になります。 今回の視察研修。 活かすも殺すも 実際の行動に移せるかどうかです 生成AIを実装してフル活用できるようになるかどうかだと思います。

土曜日　海外研修から帰って来ました。まぁまぁハードでした。 旅行中４時半集合なんていうのもありましたが、流石に４時半は大学の合宿以来だったかなと思います。 （米国視察旅行　Google Mountain Viewにて） この朝会の3分間くらいで真っ先に何をみなさんにお話をしようかな？ということで考えてますが　詳細な報告は直近のチームオフサイトか横丁にてお話します。 早々にやらないといけないことと　時間を掛けてやっていかなければいけないことがありますが 重要な３つ。 ・お客様を見てる マイクロソフト、zoom、zoho　世界の　BIG TECHや　グローバルなプラットホームとして活躍してる巨大企業が　常にお客様に向きあってるというのは新鮮でした。経営の判断も全て　お客様基点で考えてます。 ・働きやすさ 　従業員の働く環境を　空間、待遇、環境、働き方 ・3つ目は「AI」今回　研修テーマがAIだったのもありますが、この後の20年はやはりAI 25年前、うちの会社はインターネットを使いこなす事に舵を切ってどうにか消滅することなくやってこれました。同じ時代をインターネットを活用しないで従来と変わりないビジネスをしていた会社はほぼ無くなってしまった。家族で経営していた小売店・卸売業はほぼ消えてしまいました。 当時はネット使って商売をするなんていうのはどうなん？って言われてました。 さて、これからの20年 間違いなく生成AIを使った会社が活躍します。逆に使えない会社は消えていくしか無い。 当社は全員がAIを使うようにします。そうしないと消えるしか無いでしょう。

先週に続いて社長になってから何をやり始めたか？の話をします。 これは皆さん入社する以前のことは知らないので経緯や背景を理解してもらおうと言うことです。 思い出したら　ラジオ体操。これも2006年くらいからだったと思います。 それ以前は　事務所自体が狭くそんな事もできませんでした。掃除を朝やるのも本社に移ってから　朝礼ぽい事もそうだと思います。 今の形態に近い朝の一連のルーチンをやり始めたのも社長になってからだったと思います。 一定の環境を確保しないと組織として必要なパフォーマンスや仕組みは作りにくいということもあるなぁと今は言えます。 何度か話をしたと思いますが出荷検品 こちらも2006年以降でした。当時、目視検品でやってたわけですが　出荷間違いが出荷数とともに一定の割合で増えてきて　間違いが出るたびに色んな改善をするんですが　何を実施しても一定の割合で間違いが起こる。そんな背景から導入しました。 導入前は現場から色々反対の意見も多かったですが、　実際に導入したら現場からも喜ばれたのを覚えてます。 当時の利益から言うと大きな投資だったわけです。300万くらいしたんじゃないかと思いますが （2007年当時の倉庫内作業） 現場で渦中にいるとなかなか正確な判断は難しい。 在庫管理をやり始めました。在庫管理を始める以前は　当然ながら在庫管理は出来てなかった。理論上の在庫数も　実在庫数も　持ってなかった。 倉庫にあれば出せるし　無いと出荷できなかった。毎朝　当日の注文をピッキングしたあとに　倉庫で実在庫を見ながら片山さんが注文してくれたわけです。毎朝　倉庫を一周しながらすべての注文をするわけです。 それを　事務所と倉庫が離れてしまったことからデータ上で在庫数が見れないと注文できない状況になってきます。当時の仕組みは壊れることが多くて大変でしたが　データ上での在庫管理が出来て　東日本大震災の時に　他社が機能しなかった時にうちの会社は曲がりなりにも機能して業務が回る事になりました。 現場に居ながらしか出来なかった業務がまだまだ多かった段階で現場と事務所を分けた話はまた次回にします。

今日はお休みの話をします。 子供の頃1960年代や70年代の中江商店は家の玄関がそもそもお店だったこともあったのか小売は　ほぼ毎日休みなく営業してた記憶です。その後　少し大きくなる頃には日曜日は普段閉めてた時と　忙しいお盆なんかは営業してたそんな記憶です。 週休二日が世の中に浸透してきたタイミングが1987年の法改正です。 その3年前に社会人になったタイミングで　すでに僕の入った会社は正社員は週休二日でした。法改正の前年には準社員やパート勤務の方も週休二日制に移行してたタイミングだったと思います。当時　時給のパート勤務の方々に店長が「全員　週休二日に移行していただく」という話をしていた記憶があります。収入が減ることもあるので説明も簡単じゃなかったと思います。見てて大変そうでした。 金融機関は1989年から、お役所も1992年には完全週休2日となったようです。 学校は　それから遅れること10年の2002年から完全週5日制となったようです。 ナカヱはどうだったかというと　世の中の流れがあったので一時期　土曜日は基本午前営業で実務が終わったら終業しましょう。という段階を経て　その後　ネット販売のボリュームが増えてきたタイミングで土曜日も営業にして交代で休みましょう。という風になったと思います。 僕が社長になったタイミングでは2006年にはお休みが完全2日になってた記憶です。 その後は大きく変わることも少なく　日曜祝日を休んでいたり　その時々の業務内容に合わせて祝日を営業にしたり公休を調整したりです。今後も色々時代に合わせて変わっていくと思います。 自分自身は経営者としてどうかというと営業日で体調が悪くない場合はほぼ出勤してます。世の中の経営者はだいたいそうだと思ってます。毎日出勤することが業績に影響するとは思ってませんし、どちらかというと居ないタイミングがあったほうが会社にとっても良い場合もあるのも一定あるなと思ってます。 62歳になって残念ながら衰えを自覚するシーンも多くなってきました。 長年　営業日は毎日出勤が基本でしたが　変えていこうかなと思ってまして。。 今後は週2日しっかりお休みしようかなと思ってます。

社長になってその時々でどんな事をやったか。そんな話を時系列にします。 2006年に社長交代したんですが、それまでは　どういったことを考えてたかというと　ネット販売の業績を上げていくことにほぼ注力してたと思います。 今考えると経営者の一人ではあったはずなのに部分最適な思考で　まだまだ全体を見れてなかった気がします。父親が僕と話をするのを避けていた印象が強いのもあって　当時は「父（社長）のやってることは任せとけばいいか！」というマインドが強かったのも影響してると思います。 2006年に事務所を移転しまして　社長交代したんですが　引っ越し祝い的なことはしましたが　なんら区切りのような事もせずスタートしました。儀式的なものをやるのは苦手でしたし　その重要さも一切考えていなかったと思います。今思うと一定　儀式的な事はやる必要もやる意味もあったと思います。 記憶がハッキリしてないのですが、労務士の先生に入っていただいて給料計算や就業規則を整備していきました。どうしてこの辺りを早いうちに取り掛かったのかは　専門的な知識が必要で従業員から質問されたときに答えられないことや解らないことがあると困るからです。 労務関係についても会社の代表として責任は社長になりますが専門的なことは何も勉強してなくて知らないから僕がやるのは無理とすぐ判断できました。 逆に父親は我流でどうにかやってたと思います。 慎重さの強みからか　父親のようなやり方は僕には無理でした。 その後、スタッフ全員でのミーティングをやりはじめました。これも社長になる前にやっても良かったのに　そんな空間も無かったからか社長になってからやり始めたことです。 月に1回程度　全員集まって実施したと思います。 （2006年当時の本社オフィス） 2006年から事務所と倉庫が別々になった事で　余計に全員で話し合う　その必要性が出てきたタイミングだったかもしれません。 ・各持ち場で何が起きてるかの共有 ・自分の見えてることは皆にも知ってもらったほうが良い スタッフ皆にgoogleアカウントを発行してメールアドレスを作ったのもそんなタイミングだったと思います。 もちろん　ネット販売の業績を上げていくことについての全てを自分で背負いながら　経営者のやらないと行けない仕事を並行してやってたイメージです。 当時、どんなところから経営者としての情報を得て...

 直近 ・厳しく出来ない時代になって誰も気づいてても注意しない　そんな時代になりました。 ・セルフマネジメント出来ないとだめよね、でも　何よりも自分の管理が一番大変で自己管理は難易度が高い。ヒトは何度も催促されないと出来ないし　締め切りを設定されないと仕上げれない 2024年も後半に入りました。今期の取り組みでまだまだやり残してる一つに「ポンコツでもやり切れる仕組み造り」があります。 これは自分自身の体験から来てるという話は以前しました。 世の中にも既にこんな考え方があるんじゃないか？ということで色々調べてたらありました。 「性弱説」という考え方です。勉強不足で知らなかったのですが 性善説・性悪説っていうのはご存知な方は多いと思います。 性善説は人は生まれつき善の性質を持ってるという前提で物事を進めていく考え方。 性悪説は人は生まれつきにして悪という性質を持ってるという前提で物事を進めていく考え方です。 「性弱説」は　人は善であるが元来弱いものである　弱いから時に　怠けてしまったり　間違えたり　不義理をしたり　人を傷つけたりする。 性弱説で仕組みを考えよう　という考え方。既に世の中にありました。

今朝　玄関出たら蝉が鳴き始めまてました。この季節　大好きです！ 先週、「指導する側が厳しく出来ない時代になった。酷だけれども自分で厳しくするしか無い。気づいても誰も何も言わない時代になった。」という話でした。 会社の業績は個人の能力の合計とチームワークの良さで決まると思っていて　その掛け算かなと想像してます。。。で、チームワークの良さに関して言うと当社は色々取り組んでます。今日のシャッフルランチにしてもそうです。 では、個人の能力って言うけど　「能力」って何？って検索したら 平成15年に内閣府が発表した「人間力戦略研究会報告書」によれば、人間力を構成するのは「知的能力要素」「対人関係力要素」「自己制御的要素」の3つと言われているそうです。 知的能力要素・・普段の実務によって高められる 対人関係力要素・・コミュニケーションの仕組みでサポート 自己制御的要素・・セルフコントロール　セルフマネジメント　この辺りは社内でも取り組み出来てない部分かなと思ってます。 今年の2月の朝会で話した内容で・・　学童保育に行くと宿題はやってくる　何よりも自分の管理が一番大変で自己管理は難易度が高い。ヒトは催促されないと出来ないし　締め切りを設定されないと仕上げれない。そんな話もしました。 冒頭の先週の話 酷だけれども自分で厳しくするしか無いけど　自己管理が何よりも難しい。なんか色々つながってます。

最近　長年僕の中でモヤモヤしてたことが　一つ腹落ちした事があるので今日はその話をします。 実は　このモヤモヤは　もう数年続いてました。 何かというと 　リーダー陣とやり取りしている中で彼らが　上司の立場として部下に注意できてない　なかなか指導できてない　という問題です。同様に同僚同士でもなかなか気がついたことを言えないということです。 心理的安全性の高い職場を目指す　と言いながら　何も言えないという問題です。 もちろん作業手順の明らかな間違いとかは指摘したり注意出来るんですが、ちょっと言いにくいことは　言わない。 それほど多いわけではないですが　「それ注意したら良いのに」とか「あのまま他の会社に行ったときに恥ずかしいよ」みたいなケースもやはりあります。それでも誰も注意できない。 インターネットの出現で「権威でコントロールできなくなってきた」という話を以前しました。答えがスマホの中にある事で　世の中がフラットになってきました。 先生と生徒・先生と親・会社では上司と部下・家庭でも親と子・スポーツの世界だと監督と選手・医者と患者・映画監督とスタッフや演者・プロと素人　昔は知識に大きな差があったので上下関係が出来て厳しく言えていたのが　知識に価値が無くなって来たので　良くも悪くも平等にフラットになってきました。 で、このフラットになったことでこの数年で何が起きてるか。。。 少し前に「社長になると誰も助言してくれなくなる」という話をしましたが　世の中がフラットになったことで　現実は　若くても誰も何も助言しない　そんな世の中になってるようです。 職場では上司が部下に対しても何も言わない。家庭でもそうです。親が子供に対して厳しいことを何も言わなくなってきた。 ただ、僕達の時代はどうだったかと言うと　厳しい先輩が居て職場で中途半端なことをやってたり　態度が悪いと誰かしらに注意されてきた。指導されてきた。 家庭や学校や　人生どこかのタイミングで厳しい環境があったからセルフマネジメント出来なくてもどうにかなった時代です。厳しくされることで一定のラインまで世の中が引き上げてくれた時代です。 今は時代がホワイトになりすぎて　職場や学校でも厳しい環境が無くなってしまった。ちょっと厳しいとブラックと呼ばれかねない。 昔は妙な態度や間違った行動をすると誰かしら注意をしてくれました。ある最低ライン...

今日から7月 例年通りですと一年で一番　売上があがる月となります。 よく普段から言ってますが　僕は寒いのが苦手でどちらかというと暑いほうが好きなのですが、一番業績が上がる月なので昔から7月は大好きな季節です。梅雨明け　蝉が鳴き始めるタイミングは何とも言えないです。 「好き」といえば　経営が好きな経営者はほぼ居ない　と良く言われてますが確かにそのとおりだなぁと先日改めて思いました。 土曜日午後　現場の実務MTGをやりました。各現場からの課題や問題　情報共有の場ということで試しに数回実施して　そもそも必要かどうか　頻度はどの程度か？参加者は誰が適任か？きめていく予定なのですが、僕自身は　久しぶりに楽しいMTGでした。 現場で何が起きてるのか？どう感じてるのか？の内容で　「具体」か「抽象」かでいうと具体的な案件が多いMTGでした。 普段やってる事業戦略室のミーティングになると　概ね抽象度が上がって　どういう会社にしていくか？いい会社とは？貢献度の高い社員とは？自律したメンバーを育成していくには？のような正解が解りづらい案件が増えてきます。もちろん　そればかりじゃないにしろそういった案件が増えてくきます。 私に限らず　どの経営者でも多くの経営者は　仕事を始めた頃は現場をやってて　それが得意で業績を上げてきて　業績が良いおかげで　だんだん人が増えてきて　得意だった現場を人に任せなくちゃいけなくなってきて　得意でも無いマネジメントや経営の仕事をやってるわけです。。 土曜日は父親の七回忌でした。もう6年になります。父親が商売を頑張ってなかったら僕自身も経営者にはなってなかったと思います。 経営が好きな経営者はほぼ居ないと言いますし　実際　僕自身もそうですが、経営者をやることで非常にいい経験をさせてもらってます。父のおかげでもありますし　皆さんが働いてくれているお陰でもあります。 土曜日は　久しぶりに現場の案件のミーティング とても楽しかったです。

 先週は業務量が増えるタイミングも仕組みを見直す絶好のタイミングです。という話でした。 また、全体ミーティングの時に少しお話した「現場は正しい投資判断が難しい」という話もしました。 これは現場にどっぷり入っていると　渦中でやってると　見えないんじゃないかという話です。 ハンディー端末導入時の話をしましたが、詳しく説明すると当時は入荷も出荷も目視検品でした。今朝　久しぶりに目視検品しましたが　とても大変でした。 出荷だけでもバーコード検品して出荷できるように　目視だけではどれほど改善して注意しても一定の割合で誤出荷してました。 当時、300万くらいかけて初期のシステムを導入したと思うんですが　その費用をかけて今までやらなくてよかった作業が一つ増える。それでなくても出荷は大変なのにそんな端末持たされるんか。。バーコードを鳴かす作業が一つ増える　と導入前は現場にとても不評でした。 実際は導入後　目視検品のストレスが無くなって　検品が楽になった。 導入して大成功だったわけです。　 ローラー導入時も　倉庫が狭いこともあって現場は必要ないという意見だったと思います。 これは非常にわかります。 僕自身　１台目のバッテリーフォークリフトを導入する頃　決断できなかった。狭い場所で　当時は　ほぼ赤字で入荷の荷受けも手降ろしで全て入庫してた 相談したら柚瀬さんが中古のリーチフォークリフトをくれたんです。 実際は導入するととても便利なんです。 倉庫拡張するときも父親が勝手に決めてきて　僕は反対しました。おそらく１年後にはその倉庫でも狭くなってきた。 誰しも　渦中にいると見えなくなる　正しい判断が難しい。 一歩外に出ると見えるんですが　深く関わってると見えなくなる。 逆に現場にどっぷりじゃないと正しい判断が出来るか？というとそれも簡単じゃない。 僕自身も数百万の投資をして失敗したケースもいくつかあります。

 間違いは仕組みを見直す絶好の機会です。という話をしました。 仕組みを見直す絶好の機会って　他にもあると思ってまして業務量が増えたタイミングです。 暇な時の方が業務改善が出来そうですが、もちろん　出来るのですが　なかなか進まないことの方が多いです。 仕事は忙しいやつに頼め！暇な人に仕事を頼むと遅い。忙しい人に仕事を頼むと早い。と一部似たようなところもあると思います。 キャパを超えた時は絶好のタイミングだと思ってます。 もうお分かりだと思いますが、従来のやり方でやってると全然間に合わなくなったり　普段はそれほど気にならないことでも　ボリュームが増えたことで　ボトルネックが出て来たり　浮き彫りになってきたり　少ないと時間は気にならない程度だったのが　増えたことで　目立ってきたり見過ごしてきたことが見過ごせないなと思えるようになる。 1日3回しかやってないときは気にならなくても10回やるとなると　どうにかならんか？と　気づきになる。 これからの季節 ボリュームが増えるタイミング　は仕組みを見直すチャンスです。

このところ今期の取組についての背景やその事自体の詳細な説明をしてます。 初回は「接近戦」 二回目は「リーダーシップ・フォロワーシップ」 今日は「ノリよく行こう」の話をします。 皆さんも御存知のように元来　僕自身はノリの良い人では無いです。 社交的でコミュニケーション能力が高く積極的に人を誘う。こういったことは非常に苦手な分野です。 「ノリよく行こう」には２つあると思ってて ・一つは既に説明もしているように　僕も62歳になりました。還暦を過ぎたということは　子供の頃に見ていた校長先生よりも年上になったということです。そんなにノリよく　ノリだけで行ける年齢じゃなくなってしまいました。 これは僕だけではなく皆さんも　毎年１歳ずつ年齢を重ねているわけで　誰しも数年前と比べるとどうですか？ 　会社の方向性を決定している室メンバーも５年前と比べると全員が５歳　年を取ってます。当時の写真を見ても皆　今より若かった。 ・もう一つは　「ノリの良さ」と「運」　というのは密接に関係あると思ってて。 皆さんの周りでもそんな方いるんじゃないかと思います。強運な方。 ネットで検索しても「ノリの良さと運の良さは比例する」そんな考え方はあります。 人に感謝したり神社にお参りしたり先祖の供養をしたり。ドネーションをしたり　そんな事も運に作用するとは思ってますが　世の中って　来てる波にどう乗れるか？みたいな所もあります。 ノリよくないと来てる波に乗れないんだと思います。 楽天に出店した時の話ですが　たまたま楽天に出店していた小島昭子さんというお客さんに勧められて出店したわけです　当時は慎重に検討もしましたけど　うまくいく確率も低いけど　言ってみればノリよく参入したわけです。37歳。