人の入れ替わりのタイミングですので今日もコミュニケーションの質の話をします。 日本人はなかなかストーミングに入りにくくフォーミングで様子見で居ることが多いのは皆さん方も自分の普段の行動を振り返ると理解できると思います。 僕の担当ではないし　彼がやってるんだから　リーダーが決めたことだから　他チームの領域だから。。。指示が来るだろうから。。組織は役割分担をすすめるとテリトリー意識が芽生え　傍観者となり当事者意識が蒸発していきます。 もう半年くらい前になりますが　僕の中では少し面白いことが起きました。 皆さんも覚えていると思いますがオフサイトミーティングの日に　その前日に買ってきた「人狼ゲーム」を持ってきて　これを使ってやってくれる？と当日　やや無茶振りなお題をブッ込みました。 2025年12月に実施した人狼ゲーム その後　リーダー陣何名かで開始までの時間　準備や打合せに大変だったように見受けられました。開始時間は既に決まっている。ルールの説明書を理解して誰がどうファシリテーションすれば良いのかぶっつけ本番。短時間で仕上げなければいけない状況が自然と生まれたからだと思います。 誰かがリーダーシップを取るだろう　とか　得意な人が動くだろうとか　そんな様子見をしてる場合では無かったんだと思います。ゴールに対して全員が当事者意識を持てていたんだと思います。 あの感じが業務でも生まれると良いのですが　なかなか生まれにくいなと思ってます。

 先週　コミュニケーションの質を高める　話をしました。 決まったこと　結果だけを伝えるのをやめよう。背景や意図・理由をしっかり伝えよう。という話をしました。 今日は２つお伝えします。 １つ目は 先程の背景や意図・理由を伝えてもらったら『自分の解釈が合っているか』を遠慮なく確認する。 ２つ目は ツールを使い分けよう。 Chat、メール、電話、web会議、対面、トランシーバー等　コミュニケーションツールが一昔前より増えてきました。どのツールも長所や短所があります。 Chatは速報性と必要な全員に伝えやすい。 　また全員にも伝えれるし個別にも伝えれる。簡単なやり取りがしやすい。 メールは長文や記録に適してます。 トランシーバーは近距離ですが、持ってる人全員に瞬時に伝わります。 電話は一対一に向いてます。緊急　今すぐ対応に向いている。 WEB会議は遠距離でも都合をつけやすいし資料共有しながらにも向いている。 対面はより深い関係性も築ける。 その場面　伝えたい内容で　最も適したツールがあります。最も適したツールを使っていこう。

新人さんが入りました。組織も変更しました。今はどうしてもパフォーマンスが落ちてしまう段階です。チームの発達段階で言うところの　「フォーミング」から「ストーミング」の段階だと思います。もっと細かく言うと　僕から観ても　チームに寄っては　まだまだフォーミングの段階や　ストーミングになってる段階もあって　進んでるところは　ジグソーパズルのピースがガチャガチャしてるタイミングです。 今日は「コミュニケーションの質の壁」の話をします。 コミュニケーションの量の壁を超えるのは　昔作った「ベースとなるコミュニケーションの仕組み」を実施していくことで超えていけると思ってるのですが、コミュニケーションの質の壁　ってなかなか超えていくのが難しいなと思ってます。 質を高めるにはどうしたら良いのか？ 仕組みに沿って様々なコミュニケーションだけやっていても質の壁は超えれないと思っていて　どうやったら良いかの一つにコレがあると思ってます。 ・決まったこと　結果　だけ伝えない　そう考えた背景、理由、意図までしっかり伝える そこの言語化が必要なんだろうなと思います。 先日全体ミーティングで伝えたことを再度伝えます。 リーダーミーティングで「小さな違和感や予兆」を出してそれぞれで改善してもらってます。中にはどうでもいいんじゃない？って感じる内容もありますし、皆さん方もそう感じる場面もあるかもしれません。小さな違和感の「小さな」には大きな意味があります。大きな違和感となると手遅れになるケースもあるからです。 誰もが小さな違和感や予兆を見付けていけるように。社長だけが会社の課題を考える会社から全員が考えて改善していく会社にしていくために。 これはまずはリーダー陣からトレーニングしていってる　ということ。 実際に月曜のリーダーミーティングでやってることの背景・理由・意図を伝えました。

 WBC　残念ながら終わりました。なかなか全てが期待通りにはいかないですね。 1年半前にロサンゼルスのドジャースタジアムで大谷選手を観たのが懐かしくなりました。今日は「これって私だけ？」のテーマの話をします。僕の思考パターン。 どこかで誰かに話したような気もします。。そのドジャースタジアムに行った時の話です。当時　５０５０のタイミングで日本からも大谷の試合を観戦に行ってる方が僕のFacebookにも沢山登場してましたし　現地に行っても沢山の日本人がいたように記憶してます。 日本からスタジアムに観戦に行った人や現地の応援の方も全て　ユニホームを着るかキャップを被ってました。 僕も孫たちのキャップを買って帰るという重要なミッションがありましたので　買いましたが　自分のキャップやユニホームは買いませんでした。一緒に行った方々もほぼ全員　どちらか買って応援してる方が多かったのです。所が僕は全くそんな思考は無かったです。 なんで買わなかったか？ 「次いつ着るんだろう？」という思考がまず走ったと思います。 日本に帰って着るかな？とか　結局パジャマになる？ キャップは持ってるけど普段被らないなぁ。そんな思考が走ります。 体験は現地に行けて観戦出来ただけで充分。ユニホームを着て観戦するという体験まで考えない。体験を更に高めたいとは思ってない。 言い方を変えると　体験はするけど消費には巻き込まれない。群衆に流されない。 万博でミャクミャクを買わない。ディズニーランドに行ってもなんとかを買わない。そんな思考です。

1987年に実家に帰ってきて2年後　1989年4月に結婚して翌年1990年は法人設立でした。法人設立の直後　先日　こちらに来て挨拶してくれてた御坊市の嶋西鉱泉の事業を引き継ぎました。 記憶がハッキリしていないのですが、この案件は僕は父親から聞きました。僕が聞いたときにはもう全てが決まっていた。そんな記憶です。 当時　従業員だった中さんの継続雇用と嶋西鉱泉の経営者にも引き継ぎとして１年近くサポートして頂く。営業権に対して費用をお支払いする。僕が父から聞いたのはそんな内容でした。 お取引先が当時　ナカヱで100程度だったかと思いますが　引き継いだ嶋西鉱泉は数百件あったような記憶です。殆どが月数千円の売上でした。 元々はラムネ屋さんでしたが　引き継いだ頃は　大塚の商品を中心に卸しをしてました。ポカリスエットやオロナミンCです。製造業からそこに至る経緯は長年に渡って色々あったと思います。とにかく自社商品のように大塚の商品を売っていました。 大塚製薬の商品は日高御坊地域では一番販売量があったと思います。 このタイミングは当社にとっても間違いなく飲料に注力していく大きなきっかけであったと思います。 廃業するタイミングで事業をナカヱに譲ることを大塚製薬に相談したようでした。 その後、今の事業であるeコマースを開始して　当時のナカヱの取引先も嶋西鉱泉の取引先も　15年から20年かけてほぼゼロになりました。 間違いなくDNAは引き継がれてると思いますし、あの場で　「引き継いでくれて有難うございます。」というコメントはそういうことだと思います。 彼とは高校の時の同期で3年間一緒に部活動をしました。 色んな御縁で今に繋がってるんだなと改めて感じました。 その35年後に同じく御坊市の藤川商店を引き継ぐ事になったのも感慨深いです。

高知の視察　今回は感慨深い視察先がありました。 馬路村農協です。誰もが聞いたことある農協だと思います。ちなみに　印南のJAは　30年くらい前に「いなみみなべ」「紀州」「和歌山」と変換していきましたが、馬路村はそのままです。 馬路村は　ゆずの名産地で　今は量販店には　ゆずポン酢　ごっくん馬路村などが販売してます。　ゆずの森加工場という所を視察しました。この村は人口が700人　この周辺で言う美山村より人口が半分くらいです。 感慨深い内容とは　父親の後を継ぐということで印南に帰って中江商店をやることになるわけですが、非常に厳しい状況でして・・頑張って新たな販路を開拓してやっててもどう考えても自分の食い扶持を賄う程度のスケールにしかならない。一方で当時　梅干しを製造する会社は田舎でも非常に大きなビジネスを展開していた。とても羨ましくそんな会社を見ていたのを思い出します。 当社は仕入れたものを地元で販売するというビジネスモデルで　そうではなく全国に販路があるというのは良いな　と思ってました。 また丁度　時代が地方の良いモノが全国に広がっていくそんな走りの時代でした。 昭和の時代はNBブランドが台頭してくる時代でしたが、平成の時代は「地方の良いものが全国に広がっていくそんな時代」僕の中では　馬路村の製品はその時代のシンボルであった。 なぜ成功したのか？ネットで調べるとキーマンが居たり　歴代の組合長のリーダーシップや村の協力もあったらしいです。 説明をして頂いた担当の方に　成功につながる一番の要因を伺ったら「タイミング」だと言われてました。その後　全国から　視察に訪れるも　どこも二番煎じとなったケースが多かったのではないかと思います。

昨夜、今日の出勤のために車のフロントガラスの氷を溶かしてワイパーを上げて駐車の向きも変更しておいて、そんな準備のお陰で今日　比較的スムーズに出勤出来ました。 今日は事前の準備　楽天で言うところの「用意周到」の話をします。 朝会もいちおう準備はしてます。皆さんもだいたい準備してくださってるのがよくわかります。中には準備できてない人も居て　そういうのはすぐ解ります。 「用意周到・準備万端」は行動指針などにも入れてませんが、コレは入れておいたほうが良かった　と思うその一つです。 弓をやってるときは「何が起きても全て想定内に準備しておく」というのが基本でした。 ビジネスもそう。しっかり準備をすることで　次の一手にすぐに動ける　スピードが出る。今の当社のフェーズは判断を分散していく。現場が自律的に動く。スピードを上げる。そんなフェーズです。そんなフェーズだからこそ　その場で考えてから動くではなく　準備万端で即動ける。 そんな状態がより必要になってくるんだろうなと思います。 用意周到・準備万端

直近２回　次のステージに向けての話をしました。 社長の役割が変わってくる。経営チームやリーダーの役割が変わってくる。 全てが社長起点だったのが　現場起点になる。それぞれが課題を見付けて判断していく会社になる。これは問題が多くなりすぎて従来では社長や上層部が判断すれば良い状況だったのが　全てを指示して判断していると処理できなくなる。そんな状況になってきます。既に直近の僕はその状態です。おそらく企画室メンバーも一部はそんな状態になりつつあると思います。 今日は現場スタッフはどう変わっていく必要があるか？という話です。 今までのように ・指示されたことを正確にスピーディーにやっていく。 ・問題が起きたら報告する ・持ち場の数値を把握する これ以外に ・小さな違和感に気づく ・数字を見ながら仕組みで改善する 今まではスピートが早く正確にデキる人。ミスをしない人。が評価されていたかもしれません。 今後はそれ以上に早く正確に出来る仕組みを作れる人。ミスをしないような仕組みを作れる人が評価されていく　そんな会社にしていきます。 もう１点　現場の皆さんに大きな役割があると思っていて 総じて　現場が変化をすることも重要ですが　経営者である僕　や　上層部・リーダーが　しっかり変わっていけるかどうか？がカギになってきそうです。 僕や上層部が　しっかり変わっていってるか？今まで通りの仕事のやり方をしてないか？現場の仕事を手放せているか？厳しくチェックしながら自分達も仕組みづくりを出来ているかの問いをし続ける。 経営は分散判断 現場は自律改善

前回、朝会をお休みしまして　その前の回　少し重たい話をしました。 社長起点の会社から、みんな起点の会社に変えていきたいという話です。すべての判断が僕中心になってます。という話でした。 今日はその続きです。 じゃあ、具体的に何をどう変えていきたいのか。そこを話します。 まず一つはっきり言っておきたいことがあります。 この会社で一番のボトルネックは、判断が、僕に集まりすぎていることです。 皆さんは普段、ちゃんと考えているし、気づいているし、違和感も持っている。 でも最終的な判断を僕に委ねる構造になっている為に恐らく違和感はあっても封じ込めて起点とはならなかった。 これは誰かが悪いのではなく、会社の形がそうなってきただけです。 前回も言いましたが売上30億くらいまでは、これでうまくいってきました。 でも、ここから先はこの形のままだと、スピードも質も落ちる。 それを僕は数年すごく強く感じていました。 だから今日は、皆さんに何をお願いしたいかを伝えます。 これからは、持ち場の中では自分が社長だと思って判断してほしい。 今までは、どこまで考えても最後は社長が決める。 そういう前提があったと思います。 これからは変えていきます。 皆さんの担当領域の中では、皆さんが最終判断者です。 もちろん、報告も相談も要りませんという意味ではありません。 でも、答えを僕に聞きに来るのではなく、 自分の答えを持って僕のところに来てほしい。 そして、その答えでまず動いてほしい。 ここで多分、不安が出ると思います。 間違えたらどうするんだ、という不安です。正直に言うと皆さんも不安ですが僕も不安です。 恐らく間違いは増えます。間違いが増えて不安になってまた元に戻ってしまう可能性もあります。最初からうまく行かないと思う。 こういった状態。これは会社が次の段階に入ったサインです。 次のステージに移っていけない場合は成長が止まると思います。 僕が一番怖いのは、 小さな違和感を社長が気づくまで放置して、誰も判断せずに時間だけが過ぎていくことです。 これからは、違和感を持った人が一番に動く。 そういう会社にしたい。 そして僕自身の役割も変わります。 これまでは、恐らく僕が一番考えて、一番決める人でした。 これから目指す会社の姿は違います。 僕の仕事は、みんながちゃんと考えて、ちゃんと判断できる土台や風土を作ること...

最近幹部の中で起きていたことを話します。 これは経営会議の場で問題が起きたとか、幹部の誰かが悪いとか、そういう話ではありません。 最近、幹部の皆さんとの経営会議をやっていて違和感を感じていることがありました。 それは　新たな課題を場に出すのが僕起点　というケースが多いこと。 これは全体を最も良く把握しているのが僕だからかもしれませんし、一番先に気づいている可能性もあります。 そうではなく皆が気づいていても僕が言い出すまで周りが言わないケースもある。もしくは誰かが言っていても課題の場に上がらない状態だったかもしれません。 一つはそういう感覚です。 もう一つ、判断の大部分を僕に聞かれるケースが多いこと。 例えば幹部全員で検討する案件であっても　その場は僕に向けての報告の場っぽくなっている。社長に報告する場になってしまっている事。 数字も構造も課題も問題も　ほとんどが僕起点。 また、想定外の判断や意見も出てこないこともあります。これも出てきてても　そんな意見を聞いてなかった可能性もあります。 僕自身は幹部との場で決定していきたいと思っていても遠慮なのか答え合せなのか意見を言ってくれと言わないと出てこない。また意見は出てきてもこちらに寄せてるように感じる。社長に寄せてきているように感じる。 そんな状態が数年続いていた印象です。 ⸻ これは、能力の話じゃなくて 会社の成長の話だと思っています。 恐らくは　今までは　このやり方で良かった。このやり方だから会社は成長してきました。だから間違っていたとは思っていません。 ⸻ ただ最近は 少し様子が変わってきたな、と感じています。 幹部の会議でも 「社長はどう考えてるんだろう？」という空気を強く感じることが増えました。 それも、ありがたい話です。会社のことを真剣に考えてくれているからです。 ⸻ でも、直近はこの事にとても違和感が出る　そんなシーンが自分の中でも多くなってきてるなと思ってました。 これって会社が次の段階に入ったサインだと思っています。 売上30億程度までは　もしかしたらそういう方法が適していたんだと思います。 ただ、次のステージを目指していくには　恐らく無理があるんだろうな　という　そんなサインです。 数年前、2016年頃　似たような話をしてたと思います。僕が実務から離れていくタイミングです。ハシゴの話で「ハシゴは手を離...

今日から2026年がスタートです。 10年前が2016年。 2016年10月からスタートした朝会も去年の10月末で　すでに10年目に入ってます。 今日は朝会の話をします。 2015年に参加したチームビルディング2.0がこの年　2016年の3月くらいに終了しました。参加した時に経営者の考え方を伝える事の重要性など既に学んでいて。キッカケは一緒に参加したイーザッカマニアの浅野さんがスタッフに文章で月イチ伝えてるような内容で　どこか気になったままプログラムを終了していた。そんなことが記憶に残ってます。　 また、僕自身　リーダーミーティングでリーダー陣とは色んな話をしてるけど　当時は他の人とあまり話をする機会が無かった事。 確かその2点で　やったらどうですか？となったと記憶してます。 今日は日頃　朝会にどんな話をしようと思ってるか？の話をします。 ・基本的には自分はどんな考え方をするのか？や出来事の振返りを通じての自己開示。 ・自分自身の経験からの気付き ・その時々での意識の向かってる所や課題感・問題意識やその問題をどう捉えているか？ 総じて皆さん方に見えてない部分を共有しています。 ・聞いただけの話や見ただけの話はしてもしょうがないので極力しないようにと思ってたのと、同じ話はしないようにしよう　というのは心がけています。ただ１年で５０回、すでに４５０回以上になるので似たような話は一定出てくると思ってます。 良かったなと思ってる部分が沢山ありまして、１つは　なかなか自分の事って解ってるようで解らない部分が多かったのですが、言語化アウトプットすることで自分の理解が進みました。 あと、自分がどう考えてるか？が混沌としていたのが整理されてきた。根本にこういった考え方があるからこの場面でこんな判断をするんだ。というのが自分でも理解が進んだ。 当初は一定自分の中でもネタがありました。そのネタは実際に起きた出来事に合わせて朝会ネタとして使ってきました。流石に毎週続けてると自分の中にあったネタは尽きました。 実際こういったアウトプットはネタが尽きてからが勝負だなと思ってる。 お陰様で聞いてくれてる場面があって、来てくれる方が居て10年目に入ってます。 僕が朝会で話してることは（生成AIによると） テーマは一貫して「組織・人・成長」で 以下の４つを主眼においてくるそうです。 ・メンバーの主...