先週は階層ごとの共感と意思決定の話をしました。もう一度お伝えすると　階層が上がるごとに意思決定は現場寄りで無く　会社全体としての意思決定を必要とする。現場には共感するも意思決定は違う。毎回　現場寄りの意思決定をしていくとその会社は変革が起きなくなる。 半年くらい前に組織変更をして　文鎮型の組織から変えていこうと進めてきましたが　ホントになかなかうまく進まない。現場よりの意思決定をしてしまう。 もう１点あって　これも昔からそうですが、物事の提案の起点が僕だけで他の方から殆ど出ない点。 ３層４層に組織を変えていこうという　これはこの会社では実際に初めてだったからかもしれません。以前からそのような階層組織で既に先輩がいたらその席に付けば良いのであの先輩はあんなことやってたからあのポジションになったらあんな事をやらないといけない。というのは理解が早いと思います。 初めての試みはなかなかうまく行きません。 あまりにも上手くいかないお陰で副産物というか　何故うまくいかないかを僕自身も非常に考える機会が出来た。　あまりにも上手くいかないから　「階層ごとの意思決定のバランス」なんていう事が言語化出来たのかもしれません。 あまり共有してませんが財務基盤を強化するために不動産も始めていこうとしています。これもなかなかうまく行きません。そう言えば　去年くらいから僕の中では初めての事が多くなってきました。 「M&A」　「会社分割」なかなか初めてのことはスムーズにはいかない。組織変更がこんなに大変だとは思わなかったです。

当社は長い間　文鎮型組織という　僕以外が全員フラット　そんな組織に近かったと思います。今現在も実際はそうかもしれません。直近、そんな組織から変えていこう　と動いている。次のステージに向かうために　40人　50人の組織に変わっていくために　また　自走する組織に変わっていくために組織変更しています。 先日共有しました　階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランスの話をします。 会社が現場の声だけで意思決定していくと変革が起きなくなる。変革が起きない組織は衰退していきます。現場の希望と会社の意思決定は違ってこないと共感ばかりしていては滅びてしまう。 この宮ノ前ベースが出来るまで　解りやすい話でお伝えすると 名田の倉庫の時も美浜の倉庫の時も　雨が降ると　入荷商品を置く場所も無い　出荷商品を置く場所もない　そんな状態だったかなと思います。そんな状態でも当時は売上を増やすためにアクセルは踏みっぱなしの状態でした。現場が大変なのは判るけどそれでも尚且つブレーキを掛けずにアクセルを踏み続けた。そんな印象でした。 現場に共感はするも意思決定は違っていた。引っ越す直前は安全面にも不安が出るくらいでしたのであれは問題だったなと思います。 恐らく　ちょうどいい物量にブレーキを掛けていたら変革は何も起こらなかったと思います。如何にしてこの倉庫でこの物量を捌くか　非常に苦労も掛けましたが　そのお陰で変革も起きたと思います。 常にそんな変革を起こしながら　何のノウハウも無かった我々が　今は非常に効率的な倉庫運営に成長してきてるんだと思います。 最近　意思決定が　昔より現場よりになってるなぁ　と思うシーンが増えてきました。まだまだ出来そうなことはあるのに　現場に共感しすぎてブレーキを掛けている。アクセルを踏まない。無駄な業務を増やさない。大きな課題に挑戦しない。そんな組織になってるように感じます。 それは4年前　仕事場が同じになり　意思疎通が非常にやりやすっくなった事もあるからかもしれません。冒頭に言った組織変更をしていく過程で現場出身者が意思決定するから現場寄りになってるのかもしれません。 当社は「紙一重を超えていこう」という価値観を大事にしてます。会社にとって最適な意思決定で動けるようにしていきましょう。  

朝会で話した内容ではないですが、社内で　経験を積んで階層が上がっていっても　なかなか身に付き難い案件ですので改めてこちらに記載しておきます。 こちら生成AIからの引用です。 【階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランス】 組織の役割は階層ごとに変わります。 特に「現場への共感」と「意思決定」の比率は意識的に切り分ける必要があります。 ■① 現場（オペレーション層） 共感：8　意思決定：2 ・現場のリアルを正しく捉える ・違和感や変化に気づく ・お客様の声を拾う → この層は「現場に寄り切る」が正解 ■② リーダー・マネージャー層 共感：5　意思決定：5 ・現場の気持ちは理解する ・ただし、そのまま通すのが仕事ではない →「感情は理解、判断は構造で行う」 ■③ 部長・事業責任者層 共感：3　意思決定：7 ・部分最適ではなく全体最適で判断 ・短期ではなく中長期で判断 →「痛みを伴う意思決定をする役割」 ■④ 経営層・経営チーム 共感：1〜2　意思決定：8〜9 ・現場理解はあくまで材料 ・判断は会社の未来・戦略基準 →「理解した上で、それでもやる」 ■重要なポイント ・現場の声は「意思決定」ではなく「材料」 ・部分最適と全体最適は役割として分ける ・短期最適と長期最適の視点を混ぜない ■よくあるズレ × 現場の声＝意思決定 × 大変だからやめる × 忙しいから後回し →これが続くと変革が止まる ■意識する問い 「それは誰にとっての最適か？」 ・現場？チーム？会社？ ・今？未来？ 役割に応じて判断軸を変えることが組織の成長スピードを決めます。

明日、5月7日は昭和7年に中江商店が創業してから94周年の創業日になります。 先日から皆さんに100周年に向けてのアンケートを実施していますが、これは単なるアイデア出しでお願いしているわけではない。6年後の百周年に向けて今から何をやっていけばいいか。どうありたいか。何を大切にしていきたいか。そんな事を一緒に考えていきたい。と思ってます。 2032年　6年後、皆さんそれぞれ何歳になってますか？僕は70歳になってます。 2006年に社長になったので今年　丸20年になります。 実は父親が社長を降りて僕が社長になったのは父が73歳の時でした。その時は　もう少し早くても良かったかな　というのを感じてました。70歳くらいが丁度いいのかなと思ってます。 これは　まぁ　なかなか全てが思い通りには行きません。 今後、「この会社はどうなっていくんだろう？」という視点ではなく　「自分達がどんな会社にしていきたいのか？」という視点で日々仕事に関わってもらいたいと思ってます。 全員でとても楽しみな100周年にしたいなと思います。