先週　船井総研の全国大会に行った感想です。 どんな会合だったかというと　一番イメージに近いのが楽天カンファレンスです。この十数年、僕自身は楽天カンファレンスに行っても昔ほどワクワクしないようになったのですが（だからこの会社が一向に変われないのだと思います） 今回の船井総研の全国大会は妙にワクワクしてました。まさに25年前に一人で参加していた楽天カンファレンスの時に近いワクワクだったと思います。それは現地で塚本にも話しました。 なぜ新鮮で刺激的でワクワクしたのか？今日はそんな話です。 25年くらい前の楽天カンファレンス 当時はインターネットやeコマースによって 物販の方法が変わる　という個別の話以上に　商売の場所・顧客との接点・働き方・ビジネス規模の可能性や地域ビジネスの可能性まで様々変わっていく　当時そんな予感があったんだと思います。 今回行った船井総研の大会もそういう点では似てます。 「人の仕事」「組織」「採用」「教育」「意思決定」「経営判断」「経営者の役割」全てが一気に変わっていく。 当時との共通点は「今の延長線で良くなっていく　そんな話ではなく　商売のルールそのものが大きく変わる」　そう思わせる点です。　明らかに時代の転換点だった。 別の言い方で言うと「久しぶりにまた大きな波が来た。この波は乗る側に回らないといけない。」そんな25年前と同じ感覚だったんだと思います。 前回と明らかに違うと思うのは 全員がこの変化を一定理解している点です。 ・インターネット革命の時は極一部の方が変化を捉えた。 ・今回のAI革命は　なんとなく全員が変化は捉えている点。 この違いがどう出てくるのか？ 10年後には初期段階のこの変化の結果が出てるはずです。

 「現状認識」です。 これは法人設立から現在までの売上の推移です。 「振り返ると、当社は何度か成長が止まってます。このグラフを見ても明らかに足踏みをしてるのが解ります。 3億円の手前では法人設立前から20年近く止まっていました。 今考えると、完全に家族経営の限界だったと思います。 5億円を超えたあたりでまた止まってます。この時は、人は増えたけど分業や組織化ができていなかった。 10億円あたりでも5年くらい足踏みました。これは今振り返ると、自分がプレイヤーとして全てを判断していた動いていた。 そんなタイミングだったと思います。 10億くらいまではそれでも何とかなったんですが、後から考えると自分自身がボトルネックになってました。 毎回見事に停滞してます。 今回30億を目前にして感じるのは、また同じことが起きるんじゃないか　というこです。 ともあれ　この1〜2年が次のステージへ移れるかどうかの重要なタイミングであるのは間違いないと思ってます。 実際　直近10年は足踏みすることなく右肩上がりでしたが、直近その停滞の兆候が出始めてます。 商品、販売モール、在庫、物流、システム、新規事業と、会社の複雑性は高まっています。 一方で、判断が社長や一部の担当者に集中し、経験やノウハウも個人に分散しています。 今回のワークショップでは、現在の課題　センターピンを、 「持続的な成長を支える経営基盤が、現在の事業規模に追いついていない」と整理しました。 そのため、次の成長では、社長がさらに頑張るのではなく、会社の存在意義と中期戦略を明確にし、組織で実行できる経営体制へ変える必要があります。

おはようございます。 先日、和歌山県の「地域中核企業創出プログラム」に向けて、当社の現在地と今後について整理する機会がありました。 整理すると以前から何度か伝えていたようなことが全て繋がった印象です。 これは改めてどこかのタイミングで社内プレゼンで共有しますが、今日は大まかに3分程度でまず伝えます。 当社は、飲料ECを始めてから27年になります。そして、10年ほど前に掲げた「売上30億円、30人体制」という目標も、いよいよ目前まで来ています。 ここまで成長できたのは、長年積み重ねてきた「売る力」と「届ける力」、そして、メーカーや物流会社、お客様、社内の各チームを結ぶ「繋げる力」があったからです。 一方で、今回改めて見えてきた課題もあります。 それは、会社の事業規模に対して、経営や組織の仕組みが追いついていないということです。 会社が小さかった頃は、社長や一部の人が判断し、経験や感覚で動いていても成長できました。しかし、30億円、30人という規模になると、それだけでは持続的な成長は難しくなります。 判断や情報が一部の人に集中している。ノウハウやデータが、それぞれの担当者の中にとどまっている。こうした状態のまま会社だけが大きくなると、例えるなら「10トントラックに20トンの荷物を積んで走る」ような状態になります。 これから必要なのは、社長や一部の人に依存する会社から、組織で考え、組織で判断し、組織で成長できる会社への転換です。 そのためには、皆さん一人ひとりが、自分の仕事をただこなすだけではなく、 「もっと良い方法はないか」 「この情報を誰と共有すべきか」 「会社全体にとって何が一番良いか」 という視点を持つことが大切になります。 30億円の達成はゴールではありません。次の30年の会社をつくるスタートです。 これまで培ってきた「売る・届ける・繋げる力」を、これからは個人の力だけでなく、組織全体の力に変えていきたいと思います。 今日も、それぞれの仕事の中で一つだけ、「組織としてもっと良くするにはどうすればいいか」を考えてみてください。 よろしくお願いします。

直近　秋の展示会などのタイミングもありました。　会社見学なども実施して　それぞれ普段以上にインプットの機会が増えてきてると思います。 非常に良いことですが　立て続けにあると　あるあるな事があります。 誰しもインプットした直後は自社に置き換えて「こんな事も出来そうだ」「あんな事出来るんじゃないか」と感じてると思います。 それが数日経過すると　忘却曲線ではないですが　どんどん忘れていく。さらに次のインプットに上書きされる。日々の業務に追いやられる。結果　普段の日常に戻る。 視察した事　会社見学したこと　展示会でインプットしたことが　「実際の会社の変化」にまでなかなか繋がっていかない。そんなケースが多いんじゃないかと思います。 ・しっかり振返りをする ・誰かに話す ・報告メールにまとめる ・次のMTGで「何をやるか」を提案する ・チェックする ・数カ月後に見直す インプットするだけで満足してしまう。すぐに行動に繋げない。 インプットしたことを「実際の会社の変化」まで繋げるようにしよう。

 今日は最近感じてる話をします。 先日　三菱のダイヤモンドフェアに行ったり　酒造メーカーを視察させていただいたりしました。 2日間でしたが、　実際に現場を見て　お話を伺うと「まだまだ知らないことばかりだ」と感じました。 お酒の業界や知識をほんの少し垣間見た。そんな時間だったと思います。 お酒と飲料と似たような世界で当社はeコマースで販売するのも品揃えを増やす一環　のような考え方も僕の中にどこかあったと思います。 見えてる世界がほんの少し広がっただけですが、知れば知るほど自分の知らない領域の広さが計り知れないな　という　今現在　そんな状態になってます。 不動産投資の領域も同様です。知れば知るほど自分の知らない領域の広さが計り知れなくなってきました。 そう言えば、スポーツの世界もそうでした。弓も最初に当たり始めるタイミングがあるんですね。誰でも始めて1年以内に中たり出すタイミングがあります。「なんだ簡単じゃねーか。」と思うわけです。 その後も続けてる人は結局一生かけても極めれない　そんな状態になります。 普段のお仕事でも同様のことが言えると思います。経験を積めば積むほど奥深さが解ってくる。

先週、三菱食品にアテンド頂いてダイヤモンドフェアー　東亜酒造　ヤオコー　と視察してきました。2日間　懇親会や昼食会、移動の車中も含めて　非常に濃い時間だったなと感じました。 今回の出張に向けて　大阪支社が総力を挙げて5月からご準備を頂いてアテンドしてくださいました。商流・物流を担ってる想像する従来の卸の営業というという枠ではなく　当社のゼロからのスタートである酒類の成功に向けた様々なご提案をくださっていた印象でした。 用意周到・準備万端でアテンド頂いた印象です。 視察先の東亜酒造のご対応も三菱と同様の印象を受けました。 我々のBusinessはB2BではなくB2Cですので一概に同様とまではいきませんが　裏側の準備は見習いたいと思いました。 相手にかける時間と　もうひとつは想像力 三菱食品や東亜酒造が多くの時間や想像力を掛けて準備してくれたように　我々もお客様のためにどれだけ時間や想像力を掛けれるか。そんな事を感じた出張でした。

先週、白浜のシーモアで　宇宙産業　ロケット打ち上げ　人口衛星の　セミナーを受講してきました。県内でもスペースワンのカイロス打ち上げで今までよりも身近な存在になりつつありますし、日常的にも　GoogleマップやEarthでは衛星写真。GPS搭載のスマホや　カーナビ。当社はStarlinkも契約してます。 宇宙が身近な存在になってますが　日本はどうかと言うと　世界に比べて　宇宙産業が遅れています。 日本には失敗を許さないような文化があるため　宇宙産業が遅れている。 確実なものだけをやる。失敗しそうなことはやらない。 その結果、挑戦回数が減り、技術の進歩も遅くなる。 そんなセミナーでした。 これは宇宙産業だけでなく、日本企業全体に共通する課題かもしれません。 また　当社でも　同様のことが　良く起きてるように思いますし　一人ひとりでも起きてるように思います。 昔、ネット販売を始める切っ掛けになった出来事の話をします。 サントリーBOSSなど　景品で貰ったグッズをパソコン通信で販売しようとして　色々考えないで　まずやってみました。直ぐに反応があってみるみる売れていった。世の中にはテキスト情報だけでお金を振り込んで来る人が居るんだな　と思いました。 色々考えずサクッとやってみました。 飲料をネットで販売し始めた時。こちらも　まさに　まずやってみた　がピッタリです。 当時、黎明期　1997年頃　独自ドメインでやっていたサイトは　CGIを駆使したカートか　注文フォームに飛ぶような仕組みでやっていたと思います。僕には難しすぎてそんな高度なことが出来なかったので　欲しい人はメールで注文してください。として　まず始めてみました。 勉強してスマートなページを作ってから販売を始めよう ではなく　まず　やってみよう　としてスタートしてみたのが良かったと思ってます。 まずやってみること まず１歩踏み出してみること。 仕組みを作ってから運用するのではなく　まず始めてみてから仕組みを作る。 用意周到・準備万端で物事に臨む事も大事です。 一方　 まずやってみる。小さくスタートしてみる。そんな事もやはり必要だな　重要だなと改めて感じました。

何度も伝えてますが、今日も少し背伸びをしたゴールの話をします。 先月から少し背伸びをしたゴールにチャレンジし始めました。 このお題は現場からは何年経っても恐らく出てこないお題だったと思います。 実際　数週間経過して進捗はどうでしょうか？まだまだゴールは難しいかもしれません。ただ見てると少し変化が出てきたのかなと思います。 ・チームを超えての協力が必須となりました。いままで以上にチームで協力し合わないとなかなかゴールには到達できません。 もう１点 ・ステークホルダーにも協力をお願いしないと我々だけではなかなかゴールに到達出来ないため相談したら従来の延長線ではない解決方法を持ってきてくれました。 佐川さんの引取はこの十数年ずーっと同じパターンだったと思います。それが変わりました。 まさに変革が起きたということです。 チャレンジングな挑戦をしていかないと　背伸びしたお題に挑戦しないと　変革が起きない。実際に目の前でそんな事が起きたわけです。

 先週は階層ごとの共感と意思決定の話をしました。もう一度お伝えすると　階層が上がるごとに意思決定は現場寄りで無く　会社全体としての意思決定を必要とする。現場には共感するも意思決定は違う。毎回　現場寄りの意思決定をしていくとその会社は変革が起きなくなる。 半年くらい前に組織変更をして　文鎮型の組織から変えていこうと進めてきましたが　ホントになかなかうまく進まない。現場よりの意思決定をしてしまう。 もう１点あって　これも昔からそうですが、物事の提案の起点が僕だけで他の方から殆ど出ない点。 ３層４層に組織を変えていこうという　これはこの会社では実際に初めてだったからかもしれません。以前からそのような階層組織で既に先輩がいたらその席に付けば良いのであの先輩はあんなことやってたからあのポジションになったらあんな事をやらないといけない。というのは理解が早いと思います。 初めての試みはなかなかうまく行きません。 あまりにも上手くいかないお陰で副産物というか　何故うまくいかないかを僕自身も非常に考える機会が出来た。　あまりにも上手くいかないから　「階層ごとの意思決定のバランス」なんていう事が言語化出来たのかもしれません。 あまり共有してませんが財務基盤を強化するために不動産も始めていこうとしています。これもなかなかうまく行きません。そう言えば　去年くらいから僕の中では初めての事が多くなってきました。 「M&A」　「会社分割」なかなか初めてのことはスムーズにはいかない。組織変更がこんなに大変だとは思わなかったです。

当社は長い間　文鎮型組織という　僕以外が全員フラット　そんな組織に近かったと思います。今現在も実際はそうかもしれません。直近、そんな組織から変えていこう　と動いている。次のステージに向かうために　40人　50人の組織に変わっていくために　また　自走する組織に変わっていくために組織変更しています。 先日共有しました　階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランスの話をします。 会社が現場の声だけで意思決定していくと変革が起きなくなる。変革が起きない組織は衰退していきます。現場の希望と会社の意思決定は違ってこないと共感ばかりしていては滅びてしまう。 この宮ノ前ベースが出来るまで　解りやすい話でお伝えすると 名田の倉庫の時も美浜の倉庫の時も　雨が降ると　入荷商品を置く場所も無い　出荷商品を置く場所もない　そんな状態だったかなと思います。そんな状態でも当時は売上を増やすためにアクセルは踏みっぱなしの状態でした。現場が大変なのは判るけどそれでも尚且つブレーキを掛けずにアクセルを踏み続けた。そんな印象でした。 現場に共感はするも意思決定は違っていた。引っ越す直前は安全面にも不安が出るくらいでしたのであれは問題だったなと思います。 恐らく　ちょうどいい物量にブレーキを掛けていたら変革は何も起こらなかったと思います。如何にしてこの倉庫でこの物量を捌くか　非常に苦労も掛けましたが　そのお陰で変革も起きたと思います。 常にそんな変革を起こしながら　何のノウハウも無かった我々が　今は非常に効率的な倉庫運営に成長してきてるんだと思います。 最近　意思決定が　昔より現場よりになってるなぁ　と思うシーンが増えてきました。まだまだ出来そうなことはあるのに　現場に共感しすぎてブレーキを掛けている。アクセルを踏まない。無駄な業務を増やさない。大きな課題に挑戦しない。そんな組織になってるように感じます。 それは4年前　仕事場が同じになり　意思疎通が非常にやりやすっくなった事もあるからかもしれません。冒頭に言った組織変更をしていく過程で現場出身者が意思決定するから現場寄りになってるのかもしれません。 当社は「紙一重を超えていこう」という価値観を大事にしてます。会社にとって最適な意思決定で動けるようにしていきましょう。  

 人の入れ替わりのタイミングですので今日もコミュニケーションの質の話をします。 日本人はなかなかストーミングに入りにくくフォーミングで様子見で居ることが多いのは皆さん方も自分の普段の行動を振り返ると理解できると思います。 僕の担当ではないし　彼がやってるんだから　リーダーが決めたことだから　他チームの領域だから。。。指示が来るだろうから。。組織は役割分担をすすめるとテリトリー意識が芽生え　傍観者となり当事者意識が蒸発していきます。 もう半年くらい前になりますが　僕の中では少し面白いことが起きました。 皆さんも覚えていると思いますがオフサイトミーティングの日に　その前日に買ってきた「人狼ゲーム」を持ってきて　これを使ってやってくれる？と当日　やや無茶振りなお題をブッ込みました。 2025年12月に実施した人狼ゲーム その後　リーダー陣何名かで開始までの時間　準備や打合せに大変だったように見受けられました。開始時間は既に決まっている。ルールの説明書を理解して誰がどうファシリテーションすれば良いのかぶっつけ本番。短時間で仕上げなければいけない状況が自然と生まれたからだと思います。 誰かがリーダーシップを取るだろう　とか　得意な人が動くだろうとか　そんな様子見をしてる場合では無かったんだと思います。ゴールに対して全員が当事者意識を持てていたんだと思います。 あの感じが業務でも生まれると良いのですが　なかなか生まれにくいなと思ってます。

 WBC　残念ながら終わりました。なかなか全てが期待通りにはいかないですね。 1年半前にロサンゼルスのドジャースタジアムで大谷選手を観たのが懐かしくなりました。今日は「これって私だけ？」のテーマの話をします。僕の思考パターン。 どこかで誰かに話したような気もします。。そのドジャースタジアムに行った時の話です。当時　５０５０のタイミングで日本からも大谷の試合を観戦に行ってる方が僕のFacebookにも沢山登場してましたし　現地に行っても沢山の日本人がいたように記憶してます。 日本からスタジアムに観戦に行った人や現地の応援の方も全て　ユニホームを着るかキャップを被ってました。 僕も孫たちのキャップを買って帰るという重要なミッションがありましたので　買いましたが　自分のキャップやユニホームは買いませんでした。一緒に行った方々もほぼ全員　どちらか買って応援してる方が多かったのです。所が僕は全くそんな思考は無かったです。 なんで買わなかったか？ 「次いつ着るんだろう？」という思考がまず走ったと思います。 日本に帰って着るかな？とか　結局パジャマになる？ キャップは持ってるけど普段被らないなぁ。そんな思考が走ります。 体験は現地に行けて観戦出来ただけで充分。ユニホームを着て観戦するという体験まで考えない。体験を更に高めたいとは思ってない。 言い方を変えると　体験はするけど消費には巻き込まれない。群衆に流されない。 万博でミャクミャクを買わない。ディズニーランドに行ってもなんとかを買わない。そんな思考です。

1987年に実家に帰ってきて2年後　1989年4月に結婚して翌年1990年は法人設立でした。法人設立の直後　先日　こちらに来て挨拶してくれてた御坊市の嶋西鉱泉の事業を引き継ぎました。 記憶がハッキリしていないのですが、この案件は僕は父親から聞きました。僕が聞いたときにはもう全てが決まっていた。そんな記憶です。 当時　従業員だった中さんの継続雇用と嶋西鉱泉の経営者にも引き継ぎとして１年近くサポートして頂く。営業権に対して費用をお支払いする。僕が父から聞いたのはそんな内容でした。 お取引先が当時　ナカヱで100程度だったかと思いますが　引き継いだ嶋西鉱泉は数百件あったような記憶です。殆どが月数千円の売上でした。 元々はラムネ屋さんでしたが　引き継いだ頃は　大塚の商品を中心に卸しをしてました。ポカリスエットやオロナミンCです。製造業からそこに至る経緯は長年に渡って色々あったと思います。とにかく自社商品のように大塚の商品を売っていました。 大塚製薬の商品は日高御坊地域では一番販売量があったと思います。 このタイミングは当社にとっても間違いなく飲料に注力していく大きなきっかけであったと思います。 廃業するタイミングで事業をナカヱに譲ることを大塚製薬に相談したようでした。 その後、今の事業であるeコマースを開始して　当時のナカヱの取引先も嶋西鉱泉の取引先も　15年から20年かけてほぼゼロになりました。 間違いなくDNAは引き継がれてると思いますし、あの場で　「引き継いでくれて有難うございます。」というコメントはそういうことだと思います。 彼とは高校の時の同期で3年間一緒に部活動をしました。 色んな御縁で今に繋がってるんだなと改めて感じました。 その35年後に同じく御坊市の藤川商店を引き継ぐ事になったのも感慨深いです。

高知の視察　今回は感慨深い視察先がありました。 馬路村農協です。誰もが聞いたことある農協だと思います。ちなみに　印南のJAは　30年くらい前に「いなみみなべ」「紀州」「和歌山」と変換していきましたが、馬路村はそのままです。 馬路村は　ゆずの名産地で　今は量販店には　ゆずポン酢　ごっくん馬路村などが販売してます。　ゆずの森加工場という所を視察しました。この村は人口が700人　この周辺で言う美山村より人口が半分くらいです。 感慨深い内容とは　父親の後を継ぐということで印南に帰って中江商店をやることになるわけですが、非常に厳しい状況でして・・頑張って新たな販路を開拓してやっててもどう考えても自分の食い扶持を賄う程度のスケールにしかならない。一方で当時　梅干しを製造する会社は田舎でも非常に大きなビジネスを展開していた。とても羨ましくそんな会社を見ていたのを思い出します。 当社は仕入れたものを地元で販売するというビジネスモデルで　そうではなく全国に販路があるというのは良いな　と思ってました。 また丁度　時代が地方の良いモノが全国に広がっていくそんな走りの時代でした。 昭和の時代はNBブランドが台頭してくる時代でしたが、平成の時代は「地方の良いものが全国に広がっていくそんな時代」僕の中では　馬路村の製品はその時代のシンボルであった。 なぜ成功したのか？ネットで調べるとキーマンが居たり　歴代の組合長のリーダーシップや村の協力もあったらしいです。 説明をして頂いた担当の方に　成功につながる一番の要因を伺ったら「タイミング」だと言われてました。その後　全国から　視察に訪れるも　どこも二番煎じとなったケースが多かったのではないかと思います。

昨夜、今日の出勤のために車のフロントガラスの氷を溶かしてワイパーを上げて駐車の向きも変更しておいて、そんな準備のお陰で今日　比較的スムーズに出勤出来ました。 今日は事前の準備　楽天で言うところの「用意周到」の話をします。 朝会もいちおう準備はしてます。皆さんもだいたい準備してくださってるのがよくわかります。中には準備できてない人も居て　そういうのはすぐ解ります。 「用意周到・準備万端」は行動指針などにも入れてませんが、コレは入れておいたほうが良かった　と思うその一つです。 弓をやってるときは「何が起きても全て想定内に準備しておく」というのが基本でした。 ビジネスもそう。しっかり準備をすることで　次の一手にすぐに動ける　スピードが出る。今の当社のフェーズは判断を分散していく。現場が自律的に動く。スピードを上げる。そんなフェーズです。そんなフェーズだからこそ　その場で考えてから動くではなく　準備万端で即動ける。 そんな状態がより必要になってくるんだろうなと思います。 用意周到・準備万端

最近幹部の中で起きていたことを話します。 これは経営会議の場で問題が起きたとか、幹部の誰かが悪いとか、そういう話ではありません。 最近、幹部の皆さんとの経営会議をやっていて違和感を感じていることがありました。 それは　新たな課題を場に出すのが僕起点　というケースが多いこと。 これは全体を最も良く把握しているのが僕だからかもしれませんし、一番先に気づいている可能性もあります。 そうではなく皆が気づいていても僕が言い出すまで周りが言わないケースもある。もしくは誰かが言っていても課題の場に上がらない状態だったかもしれません。 一つはそういう感覚です。 もう一つ、判断の大部分を僕に聞かれるケースが多いこと。 例えば幹部全員で検討する案件であっても　その場は僕に向けての報告の場っぽくなっている。社長に報告する場になってしまっている事。 数字も構造も課題も問題も　ほとんどが僕起点。 また、想定外の判断や意見も出てこないこともあります。これも出てきてても　そんな意見を聞いてなかった可能性もあります。 僕自身は幹部との場で決定していきたいと思っていても遠慮なのか答え合せなのか意見を言ってくれと言わないと出てこない。また意見は出てきてもこちらに寄せてるように感じる。社長に寄せてきているように感じる。 そんな状態が数年続いていた印象です。 ⸻ これは、能力の話じゃなくて 会社の成長の話だと思っています。 恐らくは　今までは　このやり方で良かった。このやり方だから会社は成長してきました。だから間違っていたとは思っていません。 ⸻ ただ最近は 少し様子が変わってきたな、と感じています。 幹部の会議でも 「社長はどう考えてるんだろう？」という空気を強く感じることが増えました。 それも、ありがたい話です。会社のことを真剣に考えてくれているからです。 ⸻ でも、直近はこの事にとても違和感が出る　そんなシーンが自分の中でも多くなってきてるなと思ってました。 これって会社が次の段階に入ったサインだと思っています。 売上30億程度までは　もしかしたらそういう方法が適していたんだと思います。 ただ、次のステージを目指していくには　恐らく無理があるんだろうな　という　そんなサインです。 数年前、2016年頃　似たような話をしてたと思います。僕が実務から離れていくタイミングです。ハシゴの話で「ハシゴは手を離...

2025年の振返りをします。 今年印象に残った出来事はこの後伝えますが「初めての経験」が多かったです。 M&Aの経験も初めてでした。3月から9月イッパイまでかかり　相変わらず重要案件のマルチタスクが苦手で他の案件に手が伸びなかった。一つのことばかりに集中してしまう。また初めての経験で全て終えるまで全容が把握できなかった。 それはその後の事業再編でも同様でした。 酒税に関する複雑さも様々経験して僕は事務処理の能力が極めて低いのが改めて認識しました。これは僕だけでやってるとこの会社のためにはならない。 富士登山の経験も初めてです。　僕自身　究極に追い詰められた時を40年ぶりに経験しました。追い詰められた時の思考パターン・行動パターンが久しぶりに見れた。 また　今年は久しぶりに社外の経営者コミュニティーに新たに入ることにしました。船井総研の企業視察の勉強会にお世話になることになりました。相変わらず関係性を構築するのは苦手です。 僕はコンサルタントはあまり利用しない方ですが、彼らは我々がぶち当たる課題に対して非常に多くの知見を持ってますし勝ち筋を熟知している。来年は２ヶ月に一度のペースで視察に行く予定です。 プライベートでは　母親が去年の暮から寝たきりになって丸一年。定期的に今年も会いに行きました。直近入退院を繰り返してますが、頑張ってくれてます。一時期は介護をしながらの社長業ということで負担が大きかったのですが、間違いなくお別れのタイミングは近づいてます。 今年はPodcastをかなり聞きました。ビジネス系からコメディーまで様々。いけないのがinputを満足してしまう事。元々読書が得意ではなく少なかったのが更に少なくなりました。 一年を通じて生成AIとの壁打ちを多くした一年でした。たくさん壁打ちをしてるので、これを続けていくと僕を一番深く理解してるモノになるだろうな。何年も使い続けると成長度合いも感情の起伏も課題やそれの乗り越え方のクセも全て取り込まれる　そんな世界になるんだろうと思います。 普通に使ってると心地よい返しをくれるので注意をしないとイケないなと感じてます。 全般通じて　初めてのことはインパクトが大きいんだなと言うことと、この年齢で初めての経験をするのは如何に従来の快適な領域から出てなかったんだな。不安ゾーンに行けてなかったのが改めて感じた。 生成AI...

今日は賞与の支給日です。 評価の軸はその年によって変わってきます。業績とも関係してくるし会社のステージとも関係してきます。 今日は評価の話をします。 昔、自分が居なくなっても価値を生み出し続ける　そんな仕事をしよう　という話をしました。 例えば　この会社に飛び抜けて能力の高い人が居たとします。倉庫で棚卸ししたら人の２倍早く正確です。商品登録したら人の倍早く正確。受注処理が的確で大量の注文が入っても難なくこなす。分析をさせるとどんなデータでも分析して的確なアドバイスをする。そういう自分の才能だけで仕事をする人が居たとします。　そんな人は　その人が居なくなると価値がゼロになる。あの人が居たから業績が良かった。あの人が居たから効率が良かった。業務が早く回った。その人が抜けるとその組織は駄目になる。あの人が頑張っただけ　に留まります。 「ベテランだけで仕事が回ってる」というのはその状態に近いです。ベテランが居ないと成果が出ない。うちの会社もどちらかというとそんな状態のチームが多いです。 それよりも　今日来た人がベテランと同等の成果を出せる。であったり　皆が困ってる事をカイゼンし皆が楽になったり　やり方を工夫し全員が成果を出しやすかったり　仕組み化したり　それが周囲の人も巻き込んだ成果に出る　それの方が何倍も価値があります。 特許なんかもそうですね。特許はその人が居なくなっても価値が出続けます。ブランドもそうです。ブランドを創った人が居なくなっても価値を生み続けます。 企業はそういう価値をどれだけ産んでるか？が結局は勝負になってくる。 老舗企業・大企業・優良企業と言われる企業はそうなってます。 どうしてか？居なくなるとその人には会社は給料を出さなくていい。給料を出してないのに価値を生み出している状態です。 要は「ベテラン、熟練の一人の成果」よりも「仕組み化した組織での再現性」を目指したほうが圧倒的に価値が高いです。

先週　船井総研の企業視察に山形に行ってきました。 毎回割とハードです。 今回も山形駅10時集合なので前泊が必要で山形連泊にするか前日は東京に泊まるかどうするかなぁと思っていたタイミングに　企業視察の会員として本申込をする機会があり　普段やりとりしている視察の現場でお会いしている方々ではない　事務方と入会の手続きをオンラインでさせていただきました。 入会ガイダンスですね。それが11月18日。あまり内容は覚えてないのですが　その時に色んな話をしたなかで財務会計の課題の話も少ししたんだと思います。 翌日19日には税理士セクションの担当の方と企業視察の研究会担当の方が連携をとった形で山形の前日に八重洲本社に伺う段取りになりました。 そのやり取りが連携を取ってて誠に素晴らしかったしスムーズでした。 八重洲本社に伺った当日も入会ガイダンスをやってくれた方が絶妙なタイミングで会議室にご挨拶に来てくださいました。 顧客がどこでどんな内容で接触してるというのがとてもスムーズに連携できてる内容でした。それが誠に心地よかったです。 当社は「一つの生命体のような組織を目指そう」と言ってます。そんな片鱗を見せていただいたな　と感じました。 帰りのバス車中から

社員旅行　お疲れ様でした。担当頂いた幹事お二人は特にお疲れ様だったと思います。 旅行中もリーダーシップを執って頂いたことで特に普段見れないところが垣間見れたかなと思ってます。 間もなく今年も終わり　一年の切替のタイミングとなります。今年一年のお役目の終わりでもありますし　来年　また新たなお役目や任務が回ってくるタイミングでもあります。 今年、あるお役目を与えられたけど　まだ思い通りに進んでいない。想定した感じと違ってた　皆が協力してくれない　うまく進まない　そんな方も居るかも知れません。最後まで悪あがきしてください。 また来年　新たな任務やお役目が回ってくる事もあるかもしれません。新たなリーダーシップを「面倒な仕事」と捉えるのではなく　是非「自分が進化するチャンス」と捉える方が良いのかなと思います。 リーダーシップを取ることは当事者意識を最も持てるいい機会です。 またリーダーシップを取ることで周りの方がどのように振る舞ってくれるのがやりやすいかが解ります。リーダーじゃない時にどう振る舞うのが良いのか？その立場に立たないと解らないことがたくさん学べます。 また　同じお役目をもらっても全力でやるのと中途半端にやるのでは　学びの量や質　成長度合いが変わってくると思っていて　例えば同じ旅行幹事だったとしても　得られる学びは違ってくるだろうなと思います。 さらに　同じリーダーシップを取るにしても１年目と２年目では　一年経験したことで見える景色も違いますし　インプットの量が違えばアウトプットも違ってくるはずです。 お役目を与えられたときにどんな心構えで事にあたるか？当社らしいリーダーシップの取り組み方とはどんなのか？来年はそんなまだ言語化できていない部分も言語化していく予定です。