高知の視察　今回は感慨深い視察先がありました。 馬路村農協です。誰もが聞いたことある農協だと思います。ちなみに　印南のJAは　30年くらい前に「いなみみなべ」「紀州」「和歌山」と変換していきましたが、馬路村はそのままです。 馬路村は　ゆずの名産地で　今は量販店には　ゆずポン酢　ごっくん馬路村などが販売してます。　ゆずの森加工場という所を視察しました。この村は人口が700人　この周辺で言う美山村より人口が半分くらいです。 感慨深い内容とは　父親の後を継ぐということで印南に帰って中江商店をやることになるわけですが、非常に厳しい状況でして・・頑張って新たな販路を開拓してやっててもどう考えても自分の食い扶持を賄う程度のスケールにしかならない。一方で当時　梅干しを製造する会社は田舎でも非常に大きなビジネスを展開していた。とても羨ましくそんな会社を見ていたのを思い出します。 当社は仕入れたものを地元で販売するというビジネスモデルで　そうではなく全国に販路があるというのは良いな　と思ってました。 また丁度　時代が地方の良いモノが全国に広がっていくそんな走りの時代でした。 昭和の時代はNBブランドが台頭してくる時代でしたが、平成の時代は「地方の良いものが全国に広がっていくそんな時代」僕の中では　馬路村の製品はその時代のシンボルであった。 なぜ成功したのか？ネットで調べるとキーマンが居たり　歴代の組合長のリーダーシップや村の協力もあったらしいです。 説明をして頂いた担当の方に　成功につながる一番の要因を伺ったら「タイミング」だと言われてました。その後　全国から　視察に訪れるも　どこも二番煎じとなったケースが多かったのではないかと思います。

最近幹部の中で起きていたことを話します。 これは経営会議の場で問題が起きたとか、幹部の誰かが悪いとか、そういう話ではありません。 最近、幹部の皆さんとの経営会議をやっていて違和感を感じていることがありました。 それは　新たな課題を場に出すのが僕起点　というケースが多いこと。 これは全体を最も良く把握しているのが僕だからかもしれませんし、一番先に気づいている可能性もあります。 そうではなく皆が気づいていても僕が言い出すまで周りが言わないケースもある。もしくは誰かが言っていても課題の場に上がらない状態だったかもしれません。 一つはそういう感覚です。 もう一つ、判断の大部分を僕に聞かれるケースが多いこと。 例えば幹部全員で検討する案件であっても　その場は僕に向けての報告の場っぽくなっている。社長に報告する場になってしまっている事。 数字も構造も課題も問題も　ほとんどが僕起点。 また、想定外の判断や意見も出てこないこともあります。これも出てきてても　そんな意見を聞いてなかった可能性もあります。 僕自身は幹部との場で決定していきたいと思っていても遠慮なのか答え合せなのか意見を言ってくれと言わないと出てこない。また意見は出てきてもこちらに寄せてるように感じる。社長に寄せてきているように感じる。 そんな状態が数年続いていた印象です。 ⸻ これは、能力の話じゃなくて 会社の成長の話だと思っています。 恐らくは　今までは　このやり方で良かった。このやり方だから会社は成長してきました。だから間違っていたとは思っていません。 ⸻ ただ最近は 少し様子が変わってきたな、と感じています。 幹部の会議でも 「社長はどう考えてるんだろう？」という空気を強く感じることが増えました。 それも、ありがたい話です。会社のことを真剣に考えてくれているからです。 ⸻ でも、直近はこの事にとても違和感が出る　そんなシーンが自分の中でも多くなってきてるなと思ってました。 これって会社が次の段階に入ったサインだと思っています。 売上30億程度までは　もしかしたらそういう方法が適していたんだと思います。 ただ、次のステージを目指していくには　恐らく無理があるんだろうな　という　そんなサインです。 数年前、2016年頃　似たような話をしてたと思います。僕が実務から離れていくタイミングです。ハシゴの話で「ハシゴは手を離...

2025年の振返りをします。 今年印象に残った出来事はこの後伝えますが「初めての経験」が多かったです。 M&Aの経験も初めてでした。3月から9月イッパイまでかかり　相変わらず重要案件のマルチタスクが苦手で他の案件に手が伸びなかった。一つのことばかりに集中してしまう。また初めての経験で全て終えるまで全容が把握できなかった。 それはその後の事業再編でも同様でした。 酒税に関する複雑さも様々経験して僕は事務処理の能力が極めて低いのが改めて認識しました。これは僕だけでやってるとこの会社のためにはならない。 富士登山の経験も初めてです。　僕自身　究極に追い詰められた時を40年ぶりに経験しました。追い詰められた時の思考パターン・行動パターンが久しぶりに見れた。 また　今年は久しぶりに社外の経営者コミュニティーに新たに入ることにしました。船井総研の企業視察の勉強会にお世話になることになりました。相変わらず関係性を構築するのは苦手です。 僕はコンサルタントはあまり利用しない方ですが、彼らは我々がぶち当たる課題に対して非常に多くの知見を持ってますし勝ち筋を熟知している。来年は２ヶ月に一度のペースで視察に行く予定です。 プライベートでは　母親が去年の暮から寝たきりになって丸一年。定期的に今年も会いに行きました。直近入退院を繰り返してますが、頑張ってくれてます。一時期は介護をしながらの社長業ということで負担が大きかったのですが、間違いなくお別れのタイミングは近づいてます。 今年はPodcastをかなり聞きました。ビジネス系からコメディーまで様々。いけないのがinputを満足してしまう事。元々読書が得意ではなく少なかったのが更に少なくなりました。 一年を通じて生成AIとの壁打ちを多くした一年でした。たくさん壁打ちをしてるので、これを続けていくと僕を一番深く理解してるモノになるだろうな。何年も使い続けると成長度合いも感情の起伏も課題やそれの乗り越え方のクセも全て取り込まれる　そんな世界になるんだろうと思います。 普通に使ってると心地よい返しをくれるので注意をしないとイケないなと感じてます。 全般通じて　初めてのことはインパクトが大きいんだなと言うことと、この年齢で初めての経験をするのは如何に従来の快適な領域から出てなかったんだな。不安ゾーンに行けてなかったのが改めて感じた。 生成AI...

今日は賞与の支給日です。 評価の軸はその年によって変わってきます。業績とも関係してくるし会社のステージとも関係してきます。 今日は評価の話をします。 昔、自分が居なくなっても価値を生み出し続ける　そんな仕事をしよう　という話をしました。 例えば　この会社に飛び抜けて能力の高い人が居たとします。倉庫で棚卸ししたら人の２倍早く正確です。商品登録したら人の倍早く正確。受注処理が的確で大量の注文が入っても難なくこなす。分析をさせるとどんなデータでも分析して的確なアドバイスをする。そういう自分の才能だけで仕事をする人が居たとします。　そんな人は　その人が居なくなると価値がゼロになる。あの人が居たから業績が良かった。あの人が居たから効率が良かった。業務が早く回った。その人が抜けるとその組織は駄目になる。あの人が頑張っただけ　に留まります。 「ベテランだけで仕事が回ってる」というのはその状態に近いです。ベテランが居ないと成果が出ない。うちの会社もどちらかというとそんな状態のチームが多いです。 それよりも　今日来た人がベテランと同等の成果を出せる。であったり　皆が困ってる事をカイゼンし皆が楽になったり　やり方を工夫し全員が成果を出しやすかったり　仕組み化したり　それが周囲の人も巻き込んだ成果に出る　それの方が何倍も価値があります。 特許なんかもそうですね。特許はその人が居なくなっても価値が出続けます。ブランドもそうです。ブランドを創った人が居なくなっても価値を生み続けます。 企業はそういう価値をどれだけ産んでるか？が結局は勝負になってくる。 老舗企業・大企業・優良企業と言われる企業はそうなってます。 どうしてか？居なくなるとその人には会社は給料を出さなくていい。給料を出してないのに価値を生み出している状態です。 要は「ベテラン、熟練の一人の成果」よりも「仕組み化した組織での再現性」を目指したほうが圧倒的に価値が高いです。

先週　船井総研の企業視察に山形に行ってきました。 毎回割とハードです。 今回も山形駅10時集合なので前泊が必要で山形連泊にするか前日は東京に泊まるかどうするかなぁと思っていたタイミングに　企業視察の会員として本申込をする機会があり　普段やりとりしている視察の現場でお会いしている方々ではない　事務方と入会の手続きをオンラインでさせていただきました。 入会ガイダンスですね。それが11月18日。あまり内容は覚えてないのですが　その時に色んな話をしたなかで財務会計の課題の話も少ししたんだと思います。 翌日19日には税理士セクションの担当の方と企業視察の研究会担当の方が連携をとった形で山形の前日に八重洲本社に伺う段取りになりました。 そのやり取りが連携を取ってて誠に素晴らしかったしスムーズでした。 八重洲本社に伺った当日も入会ガイダンスをやってくれた方が絶妙なタイミングで会議室にご挨拶に来てくださいました。 顧客がどこでどんな内容で接触してるというのがとてもスムーズに連携できてる内容でした。それが誠に心地よかったです。 当社は「一つの生命体のような組織を目指そう」と言ってます。そんな片鱗を見せていただいたな　と感じました。 帰りのバス車中から

社員旅行　お疲れ様でした。担当頂いた幹事お二人は特にお疲れ様だったと思います。 旅行中もリーダーシップを執って頂いたことで特に普段見れないところが垣間見れたかなと思ってます。 間もなく今年も終わり　一年の切替のタイミングとなります。今年一年のお役目の終わりでもありますし　来年　また新たなお役目や任務が回ってくるタイミングでもあります。 今年、あるお役目を与えられたけど　まだ思い通りに進んでいない。想定した感じと違ってた　皆が協力してくれない　うまく進まない　そんな方も居るかも知れません。最後まで悪あがきしてください。 また来年　新たな任務やお役目が回ってくる事もあるかもしれません。新たなリーダーシップを「面倒な仕事」と捉えるのではなく　是非「自分が進化するチャンス」と捉える方が良いのかなと思います。 リーダーシップを取ることは当事者意識を最も持てるいい機会です。 またリーダーシップを取ることで周りの方がどのように振る舞ってくれるのがやりやすいかが解ります。リーダーじゃない時にどう振る舞うのが良いのか？その立場に立たないと解らないことがたくさん学べます。 また　同じお役目をもらっても全力でやるのと中途半端にやるのでは　学びの量や質　成長度合いが変わってくると思っていて　例えば同じ旅行幹事だったとしても　得られる学びは違ってくるだろうなと思います。 さらに　同じリーダーシップを取るにしても１年目と２年目では　一年経験したことで見える景色も違いますし　インプットの量が違えばアウトプットも違ってくるはずです。 お役目を与えられたときにどんな心構えで事にあたるか？当社らしいリーダーシップの取り組み方とはどんなのか？来年はそんなまだ言語化できていない部分も言語化していく予定です。

昨日は「カエルフェスティバル」お疲れ様でした。 初めて参加したのは2012年だったか　カレンダーに残ってるのはその頃だったと思います。売上規模は10億にまだ届いていない頃。人数も十数人で木村がまだ入社していない頃です。現状の室メンバーでは青木だけの頃。 それほど記憶にも残ってないですが、初回はイベントに参加するだけでエネルギーがかなり必要だった記憶があります。これは　電話コンテスト　や　就職フェアなんかもそうですが、経営者としては何事も初回に参加するのはエネルギーが必要なんです。これはその立場に立ってみないとわからないですが　どういうことかというと ・成果が出るかどうか分からない中で判断する不安 ・スタッフの振る舞いや　ブース運営　企画　が街の人にどう見られるかという責任 ・参加するメンバーがどう振る舞うか？で会社全体の信頼を背負う重さ ・うまく行かなかった時に１回だけの参加になるリスクの想像と対策 ・地域で認知が広がることによる未来の採用につながるかの読みと賭け 目的も明確にしないまま「参加するぞ！」と言って　初回、青木はそのあたり特に理解はできて無かったと思いますが　言われるまま頑張ってくれていた。そんな記憶が残ってます。 よく理解できてないまま　社長が参加するというならしっかりやるか　という事で頑張ってくれたんだと思います。そういった初期メンバーの頑張りがなければ今の形には成ってなかったと思います。 今は　おかげさまでスタッフの皆さんだけで回せる外部のイベントになってもう数年になるように思います。 目的は色々あって ・地域での認知拡大（出店すること・参加者がどう振る舞ってる会社なのか？）これが自分達より優秀な未来を担うメンバーが一人でも増える事に繋がれば。信用にも繋がれば良いなと思ってます。 ・物販のリアルでの経験をすることでネットで物販する事がどういうことかを理解していただく。 最初の一歩は、勇気とエネルギーが要る。でもその一歩は、会社の未来をつくるために必要な挑戦だったなと思います。これからも「最初の一歩」となる案件も沢山出てくるはずです。 また過去からのバトンを受け取った方は ・改善者の視点で参加する ・楽しみながら全力でやります　という気持ち ・来年や再来年の後継者にしっかりバトンを渡す側として参加する そんな気持ちが必要です。 会社としては ・消化試...

文化祭　振り返りをしたいと思います。 2008年からスタートして18回目。社長になったのが2006年なので翌々年にナカエ会を始めたことになります。当初は取引先との懇親会　ということで始めました。両親も1回目には参加してくれたように思います。 前も話したかもしれませんが、父が母にその日の洋服を買った話やお取引先との挨拶の打ち合わせをしていた話を数年前に妹から聞きました。 翌年　2009年はリーマンショックの年でBBQでメーカーの方の参加は2名 2010年に紀泉わいわい村で実施したのがモールを呼んでの最初のナカヱ会でした。 当初からだと随分形を変えてきました。 当初は懇親会が中心 その後すぐに業績発表をし始めて　モール側にも参加してもらって発表も始めました。当社はなんとなく当たり前になってますが、あまりモール側が出店店舗のイベントに出席する　というのも稀だと思ってます。 先日も話してたのですが　懇親会は昔はBBQとビンゴ大会が定番でした。ビンゴ大会が定番の頃に大活躍してくれていたメンバーも居ましたが　今はなかなか出番が無くなってしまいました。 またナカヱ会からカンファレンスと名称を変えてからは当社主催側のメンバーから笑顔が消えていった思い出もあります。 毎年　開催場所を変えながら　場所を探しながらの開催は　なかなか大変でした。 一時期は　担当を決めても　なかなか前に進まない　動いていかない時期もあったかと思います。 今年はそういう意味でも　早くから準備に入って　メーカーの方々にも入ってもらい　意見を伺いながら　スムーズに進めていけた回だったかと思います。 実行が得意なメンバーがゴリゴリ進めてくださったのも大きかった。 18年のうちに目的も少しずつ変わってきて毎年チューニングして　毎回　試行錯誤しながら形を変えてきた　ブラッシュアップしていくという意味においても当社の象徴的なイベントになってきました。 僕はあまり褒めないですが、今年は完成度合いも高かったんじゃないかと感じました。 まだまだ当然ブラッシュアップしていきますが　今年はそうな風に感じた文化祭だったかと思います。

先週　静岡に企業視察に行ってきました。船井総研の企業視察で昨年　アメリカに行った国内版のような内容で　バス移動しながら今回も6企業くらい視察させていただきました。船井総研の良いのは視察する企業の選定から　視察内容　視察後の振り返りを参加者にもさせますし　自分達もガチで振り返りをします。 今日は二日目に行ったzohoの話をします。前任の社長が講演してくださった内容は事前に共有している通り　インドとの国際交流や文化交流　地域や社会貢献　組織改革や人事改革の話で　如何にサステナブルな企業であるかの内容に終止していました。 zohoのアメリカオフィスはテキサスの牧場に移転した。創業者は高い建物で仕事をするのは良くない。エンジニアの仕事は自然の多い場所で基本やったほうが良いという　その考え方も影響しているんだと思います。 川根本町　大井川の上流　人口が5000人くらいの　この地域で言うと日置川とか中津村のような印象でした。 僕自身はzohoのサービスを知ったのは2011年の秋頃　当社では現在　Analyticsのサービスのみの利用で　主に数値共有のグラフつくるのに使用してます。 非常に良いサービスで日本の中小企業に普及すればDX化が一気に進むのに　なかなか知名度も上がらず普及しないなぁと普段から思ってます。 現地でも同様の質問をして　本業の普及こそが社会貢献ではないのか？普及しない大きな原因に日本語化の遅れがあるのでは　と指摘しましたが　回答は「船井総研も注力していくので今後は進んでいくだろう」でした。 IT企業にありがちなコア事業をガンガン伸ばしていく　何をおいても数字を追っかけていく　そんな空気は微塵も感じなかった。実際にサービスを使っている側でなんとなく感じてる違和感が実際その会社を訪れてみると普段感じてる　その通りだった。ということです。 その後　バスの中でも良いサービスなのに　残念な感覚と　同様に当社も外部から見るとどう写ってるのだろうか？　注力の割合が業績以上にチームワークに傾斜していたタイミングも長らくあった事を思い出しました。

先週は人数・距離とコミュニケーションの関係の話をしました。 今日は昨日あった出来事をその観点で考えてみます。 昨日　昼　e研の第1回ゴルフコンペが印南のゴルフ場で開催されて　僕はやらないのですが　近いので中江さん昼食時にいかがですか？と誘われて昼食だけ一緒に食べに行ってきました。気を使って印南で開催してくれたんだと思います。県の方々とのコンペで非常に楽しそうにされてました。 大人の遊びでビジネスや人脈作りにも効果があって　多少ブームで浮き沈みはあっても続いている理由がよくわかりました。 距離と人数・空間で言うと　2m〜数mの距離感で18ホール　４・５時間くらい歩きながら　1組4人というのも最適な人数で　距離感は近すぎず遠すぎず　会話があったり沈黙が自然に起きたり　距離を保ちながら信頼関係が生まれる　人間性も滲み出るスポーツと言われてます。しかも開放的な自然の中。自然と信頼関係を構築できる　そんな装置となってるんだなと感じました。 そのあと　夜　地元のお祭りの打ち上げがありました。 祭り当日　同様に考えると　こちらはゴルフと違って　距離は1メートル以内になり身体が接触する距離感になる　大の大人が接触する距離感になるというのはなかなか無いです。普段は存在している一定の距離感を　毎年秋に　一時的に消し去る　距離がゼロの密集状態です。しかもお酒の力を借りて　そこでは偶発的な会話や笑顔　一体感が爆発的に増える　同じリズムの太鼓　同じ掛け声　同じ動きの繰り返しで　世代を超えて　仲間意識を共有できる　こちらも　自然と信頼関係を構築できる装置として数百年続いている地域の行事となってます。 距離とコミュニケーションの関係で観てみると改めて面白いなぁ　 職場でも仕組みづくりしてますが　太古の昔から　そういう仕組がないと人は信頼関係を構築するのが難しいんだなと感じました。

明日ようやくM&Aの成約式となります。 この案件、最初に持ってきて頂いたのが3月で　以前　お世話になった方にご紹介いただいたのがキッカケでした。当初は全てが理解不足で内容もよく解らないままで　進んでいっても初めての経験ばかりなのでよく解らないことだらけ　そんな半年でした。 実際　一度一通り経験してみると全体の構成が理解でき、あの時のあのやり取りや契約は何につながる・・など理解できるのですが　割と自分の中では大変でした。 同様な事が5年前にもありました。土地の取得から始まって建築・竣工式や引っ越し　一連の初めての案件がありました。投資金額は違いますが今回と同様でした。 9月末クロージングについても　僕の希望で　なるべくこの案件を早く終わらせたい　ということで　当初11月中旬と言われていたスケジュールを早目に進めていただきました。こういった日常の案件ではない案件を別に持ってなければならない状態が　あまり好きではないという事だと思います。マルチタスクは好きではないという事です。 また　明日の成約式を終えた後から　事業統合の実行フェーズに入ります。 これは親会社に残すのが適切なものを親会社に残して　事業を行う子会社に移したほうが良いものを子会社に移していくという事をやっていきます。 これもやはり僕にとっては経験のない事です。 そもそも僕自身の頭の中では　いずれこの会社も適切な企業規模になったら　持株会社と事業会社に分けれれば良いなと思っていたので、今回　キッカケを頂いてそのタイミングが急に訪れた形です。 粛々と進めていこうと思います。 経験すること　実際に自分で体験すること　自分の頭で考え抜くこと　相談しながら　実行していくことっていうのは　は　Youtubeで観て解った気になったり　生成AIで回答をもらって理解することとは圧倒的に違うなと感じてます。

昨日、久しぶりにAmazonプライムでラストまで映画を観ました。今日はその映画の話をします。 AmazonプライムやNetflixの料金体系だと　最近はあまり最後まで観れなくて途中で面白くなくなって終える映画が多いです。じっくり時間を掛けて観る　という習慣が変わってきたのか短くて一定の刺激が無いと観続けられないのか解りませんが、ラストまで観ないで終えるのが多いです。。 「ラストマイル」というAmazonを題材とした映画で僕にとっても身近な作品で　途中で辞めることなく最後まで観ました。 「Amazonは“地球上で最も顧客中心の会社”を目指すと公言していますが、この映画は「DAILY FAST（デイリーファスト）」という社名で設定はほぼそのままです。 アメリカに本社を持つ世界最大級のオンラインショッピングサイトの日本支社が舞台 本国とジャパンの社員　下請け配送会社との関係など　が描かれてます。 あまりにも身近すぎて　実際に日本で起きた事や　絶対起きてるよね・・な事などもリアルに描写されてました。 カスタマーセントリック（顧客中心主義）という企業スローガンが全体に深く刻まれてる言葉で　劇中では物流の効率や配達の速さを至上として下請け会社や労働者に無理を強いるという価値観が描かれてます。 「お客様のため」という言葉が現場を追い込んでいく　という非常にありがちな内容でした。 会社の利益のために顧客中心主義という言葉を利用している　そんな内容でした。 我々の会社はAmazonほど突き詰めれるわけでもないですが、ビジネスなのでどこかでバランスは欠くことがあってもおかしくないなと感じました。

土曜日　草刈り　お疲れ様でした。 以前も感じましたが大勢でやると短時間でしたが一気に出来て、人数による効果はありますね。会社の業務も毎日のことで成果が見えにくい部分もありますが　大勢で取り組んでいるので大きな成果を生んでるんだと思います。 生成AIで作った会社の草刈りの絵（こんな感じじゃないですが） 今回　草刈りを実施するにつけて委員会の方から備品のカマなどの購入の確認がありました。 恐らく必要性という面では「無いと困るモノ」という位置づけではなく「あったら便利だけどなぁ」という位置づけのモノで、「 便利」というのは　作業効率が上がる　心の負担が下がる　そのあたりだと思います。　 消耗品ではないモノの買い物の判断　どういった判断が適切なのか？という話をします。 ・まずは今あるモノで知恵を使ってどうにかならないか？という視点が必要です。 で、やはり買おうかな　というタイミングでは将来への投資効果を見定めるという事です。 　・使い続けられるかどうか？ 　・使う頻度はどうか？毎日使うとかなら絶対買ったほうが良い。 　・１回あたりの使用単価で考えてみるという方法も正しいです。（頻度は少なくてもずーっと使えるかどうか？） そんな視点で判断してもらうと良いと思います。 僕自身もそういった視点で判断してるつもりですが、それでも買って使わない　そういったモノも結構あります。「使ってみたらこんなはずじゃなかった」というケースもあります。 ストレッチテントはまさにそうです。予定では　常設して外でも日陰で寛げる大きな空間が作れると思ってました。しかもオシャレ。　ただ　実際使ってみると残念ながら常設は不可能に近いかったです 。 他にも色々ありますね。 では、消耗品はどうか？ ・消耗品についてはどれくらい在庫を置いておくか？という視点があります。 人によって1ヶ月分くらいあったほうが良いという方も居れば　タップリ３ヶ月分あったほうが良いという方も居ると思います。 当社は　常に改善していこうという考え方ですので　改善して使わなくなる可能性もある場合は　必要以上に在庫を持たないほうが良い。という判断になります。

先週　富士登山の報告をしました。その後　一緒に登った23歳の方が動画編集をして共有してくれたので家族にも見せながら　自分自身でも富士登山の振り返りをした　そんな話をします。 ちなみに　動画や写真を撮影してくれたのはホントに大変だったと思います。当然　先回りしての撮影や良い構図を狙っての撮影もしてくれてました。登山だけでも大変だったのに頭が下がります。 完成した動画を見て真っ先に思ったのが、 １．僕だけカメラに向かって一切リアクションをしていない。笑顔もほぼない。 ２．自分のペースを終始守ろうとしている ３．自分では写真撮影をしていないし、アプリも色々あるがスマホもほぼ触っていない ４．山頂に到着した後　剣ヶ峰に登る方も居ましたが　僕は止めておきました。 ５．山頂の山小屋で温かいものを食べたのですがカップラーメンも選択肢にあったが味噌汁を選択した。 ６．大砂走りのコースを下山したのですが一度も最後まで走らなかった。 これらの行動や思考から分析してみました。 一連の行動や思考で言えることは　完全に省エネモードになっています。登山をスタートしたタイミングから「無事に下山する事」が第一目標になってそれ以外のすべての選択肢を排除しています。最小限のエネルギーで下山することを何よりも最優先している。 確かに　これ以外のゴールが無い　という状況になると全てを排除していく　これは今までの仕事の人生でもありましたし　それ以外でも確かにありました。目標一つに絞り込んでいく　そんな傾向が確かにありました。スマホを一切触らないという行動もこれにあたります。 撮影してくれてる方にリアクションが無い　というのは猛省なんですが、こういうところも往々にしてあります。良く言うと体調を考え登山に集中していた。悪く言うと余白がなかった。配慮が足りない。ということです。 自分のペースを優先しようとしている　周りに引きずられない　自分の感覚を優先した。高山病もあって　みんなのテンションより自分の呼吸や歩調を優先した　とも言えます。 山小屋でカップラーメンを選ばずに味噌汁を選択　というのも前日の体調不良を考えて　極力内蔵にも負担の少ないのを選んだ　ということです。 剣ヶ峰を諦めたのも　良く言えば「せっかく来たんだから」という一時的な達成感より　最終目標である無事下山をする事を優先してる。悪く言えば　大胆さが足...

一部の方には　少しお話しましたが　富士登山の報告をします。 先週、8月5日（火）朝5時に自宅を出発しました。一緒に行ったメンバーは僕を含めて6名 一番高齢の方が72歳。70歳。僕63歳。60歳。51歳、23歳のメンバーです。 60歳以上のメンバーは僕以外　マラソンの経験がとても豊富な方　ウルトラマラソン経験者も2名。こんなメンバーで登山しました。 準備はネットやAIを駆使して様々なものを準備したり心構えをしたりしました。 当日　朝5時に家を出発しましたが、道路の渋滞で富士宮口の五合目に到着したのが２時半頃。本来、山小屋に予約を入れてなかったら２時以降の入山は禁止らしいです。また高山病予防のために５合目でカラダを慣らす目的で１時間程度準備をするのが最適なのですがその時間も取れないまま登山をスタートしました。 スタート直後は特に感じなかったのですが、６合目くらいから喋らなくなって　登山の時はだいたい喋りたくなくなります。話しかけられるのもどちらかと言うと勘弁してもらいたいですが気を使って皆さん喋ってくれるのですが、それが辛い。７合目くらいからは息切れが激しくなってきて　８合目に到着する頃には明らかにカラダに異常をきたしてきます。 リーダーシップにも色々タイプがあります。僕のように慎重で色んなケースを想定に入れて　色んなことが起きても想定内で安全な予定を組みたいタイプと　その場でなんとかしていくタイプ。ある程度想定はしていたのですが、今回ばかりは　事前に把握していた以上でした。 富士登山は僕の中では海外の方の旅行のコースに入ってるくらいメジャーなレジャーの一部だったのですが、実際に行ってみると過酷の一言に尽きる　ある意味　何百年も続いて信仰されているのがよく分かる　そんな山でした。 どう伝えたらリアルに伝わるか解りませんが８合目周辺になると空気が薄いので体内の酸素が足りないのが判る。息をしっかり吐いて酸素を体内に入れないと　脳に酸素が届かない。長距離マラソンを走ってる最中のような呼吸。一歩足を踏み出すのに数回大きな呼吸をして踏み出す。15歩進んだら休憩。そんな状況で9合5尺の山小屋を目指しました。 本来夕方5時には山小屋に到着しないといけないのですが　7時を過ぎると夕食を出してもらえなくなり　実際に到着したのが夜9時半頃。7時間以上かかりました。 実際行って解ったのですが...

  先週、久しぶりに子供や孫達が帰省してじっくりお休みを頂きました。小学4年生の男の子と年中組の女の子。磯遊びや星空ツアーに行ってとても楽しかったようで良かったなと思ってます。 家族が3世代揃って　自分が子供の頃親に育てられていた当時と　自分たちが子育てしていた頃との違いや　世代ごとの違いを感じました。大きな違いは子供たちの意見をとても大事にしてる尊重しているのはまぁビックリします。食事にしても行く場所にしてもやることにしても。。 この世代間の違いが気になって　彼らを見送ってから例のごとく生成AIと壁打ちしてました。 生きた時代、社会環境、家族観、仕事観、金銭感覚、教育、娯楽、消費スタイル、憧れ像、住まいの価値、余暇 試しにこの会社の前身　中江商店を創業した祖父の代から五世代やってみたのですが随分それぞれの世代で違ってました。 こちらがそうです。 項目 明治40年生まれ（1907）あなたの祖父 昭和8年（1933）あなたの父 昭和37年（1962）あなた 平成3年（1991）息子さん 平成27年（2015）お孫さん 📅 生きた時代の中心 明治〜大正〜昭和前期農村社会／戦争前の日本 戦中〜戦後復興期／工業化開始 高度経済成長〜バブル景気 バブル崩壊後〜情報化・不安定期 AI・SNS・多様性と格差の時代 🌾 社会環境 農業中心／大家族／寺子屋文化 都市化の始まり／戦時動員と家制度 工業化・サラリーマン時代／核家族化 個人主義・情報過多／就職氷河期 デジタルネイティブ／選択肢過多 🏠 家族観 家制度の中心／家長に絶対服従 父の権威強く、母は内助 良き家庭・良き父母像を理想に 対等・フラットな親子関係 血縁より“つながり”を重視する家族観 💼 仕事観 家業 or 奉公／「働く＝生きる」 忠誠・忍耐・終身雇用型労働 出世・安定志向／正社員信仰 やりがい・自由／転職・副業OK 好き×社会性×AI時代の働き方 💰 金銭感覚 自給自足／現金は贅沢 倹約第一／物は直すもの 持ち家・保険・車で資産形成 サブスク・投資・経験消費 デジタル通貨・共有経済が前提に 📚 教育観 寺子屋／読み書きそろばんで充分 義務教育開始／学歴より実用 学歴社会の全盛期／塾・受験...

 「調子に乗ると消えていくしか無い」という話をします。「繁栄のあとの没落」です。 25年のeコマースの業界でも色んなことがありました。消えていった会社多いです。 その中には我々から見ていると一斉を風靡するような存在の会社も多くありました。 直近でもいくつかの会社があります。 「繁栄のあとの没落」 これは　企業、個人、国家、文明、団体、宗教、スポーツ　全てにおいて言えることです。 コテン以外にもそういう提唱をしている方は多いです。 どういう言い回しをしてるか？ 栄えた文明ほど内部崩壊していく 過去の成功体験に固執し変化を拒んだ社会は必ず崩壊する 衰退の五段階　第1段階は「成功から生まれる傲慢」である 国家や企業は成功のあとに「傲慢・腐敗・内部分裂」が進む 謙虚さを失った瞬間から衰退が始まる 成功の中にこそ失敗の芽がある 成功企業こそ「組織的な内省（リフレクション）」を怠ると崩れる 確かに自分が経験した僅かなスポーツの経験でも　タイトルを２つ連続で獲得するのは出来なかった。 成功とどう向き合っていくか。最も難しい課題です。 今の時代、さらにSNSで勘違いが起きやすくなってる 衰退の第一段階に入ってないか？ 謙虚さを失っていないか？ 組織として内省を怠ってないか？

明日　5月7日は創業記念日です。昭和7年5月7日なので明日で93年になります。 今日は当時の93年前の変化について想像ですが話しします。 当時一番大きな変化をもたらしたのが国鉄の延伸だと思います。印南駅開業が昭和5年。1930年です。1872年に新橋ー横浜間が開業して　60年くらい経過してるので全国に整備されるのにそれくらい時間がかかって整えていったんだとおもいます。 それまで主流だった船による物流が　鉄道に変わることで　人の移動　物流が大きく変化していった。物流の大変革です。 何がどう変わったか？ 天気に左右されること無く時間も正確になった。 　取引が安定・販路が拡大・生産計画が可能になったり。。 　人の移動も簡単になった。移住も簡単になった。 大量輸送が可能になった。 　大量輸送が可能になったことで大量生産が可能になった。市場が拡大し大量に扱えるように農協や漁協も設立した。また　地域間で競争が起きて品質向上せざるを得なくなっていく。 輸送が早くなったことで　鮮度が良くなった。生鮮品の輸送も可能になっていく。 都会の商品も大量に田舎に届くようになり生活水準も上がった。 他にも船舶がメインだった頃、地域の中心が海の時代が長かったのですが、鉄道の開通で駅や商店街が地域の中心となっていった。 鉄道開通は　物流が進化しただけではなく、商慣行、産業構造、教育、社会のあり方までも変えていった時代の転換点でした 肝心なところが一つ変わることでオセロゲームのように全部変わっていく。 戦後、同様な流れがモータリゼーションでも起きましたし、高速道路の延伸でも起きた。電話でも起きたし、テレビの普及でも起きた。インターネットでも起きましたし　スマートホンの普及でも起きた。 生成AIでも起きていきます。

先日のキリンビバレッジとの取り組み会議の話をします。 一年間の取り組みをお互い握る　毎年何社か実施してますが　そのうちの１社です。 以前は　大阪のグランフロント　近畿営業本部で実施していたMTGを　去年から東京の本社で広域の部署も交え実施するようになりました。 キリン　本社受付フロアにて 元々　大阪で実施していたときも本社の広域の方も来てくれてましたが。。 キリンさんと取り組み会議を定期的に開催するようになったのがカレンダーを見ると2014年からのようで、もう10年以上になります。 それ以前は担当営業の方と商談がメインで　歴代　小野さん　生塩さん　山口さん　神田さん　河野さん　長尾さん　山田さん　と担当の方々がいらっしゃいました。 会社の方向や担当営業の考え方でメーカーとは　関係が良いときと　うまく行かない　そうでも無いタイミングは今後も出てくると思います。人に依存しない形にはしていかないといけないなと思ってます。 キリンビバレッジさんは　今ある主要メーカーでは　比較的取引が濃くなるタイミングは遅いメーカーです。 当初　地元のコンビニと取引するためにキリンの品揃えもどうしても必要で　キリンビールの特約の南部の酒屋さんから仕入れておりました。 1990年代　当時　この地域に限って言えば　担いでる問屋さんも少なかった印象です。酒屋さんから仕入れても卸商売が出来ました。。 その期間が長く　ネット販売を始めてから　それじゃなかなか勝負できなくなってきて2000年代に入って三菱食品の帳合になったように記憶してます。 その後、工場見学や紅茶教室などのお客様イベントを一緒に開催したりさせて頂くようになりました。取引スタート当初はなかなか考えにくかったです。 年間の予定を握るのは　彼らの考え方も理解できるし　当社の受取方であったり　戦略も理解していただける　そんな機会だと思いますし　それこそステークホルダー・エンゲージメントを高めるのにも　お互いとても良い機会だと思います。

今朝報告してくれてましたが、先週くらいから東京出張が毎週のように入っていくタイミングになりました。 先週　楽天カンファレンスがありました。当社からも3名参加して頂きました。 昔から楽天カンファレンスは参加して帰ってきて皆に共有しようとしてもなかなかあの雰囲気や良さは伝えれないという事からスタッフに行ってもらう事をスタートしました。 スタッフだけで行く　というのは　僕の周りで言うとかなり稀なケースです。大きめの会社で経営者がほぼネット販売に携わってないケースは別ですが　この規模より小さな会社では稀だろうなと思ってます。 Googleフォトを見てみるとうちの会社は2007年くらいからスタッフだけで行ってもらう　という事をやってます。 今の規模の１／４程度の頃から実施してるということです。 楽天カンファレンスへの参加の目的は　情報収集と　人脈づくり　色んな刺激をもらったり　人によっても色々あります。。 中小企業の規模だと何で学習系の出張がやりにくいのか？生成AIに聞いてみると ・コスト面の制約 ・通常業務で人的リソースが回せない ・行ってもらっても成果が不透明 等があって　だからなかなか経営者の視点で言うと行ってらもいにくい。。という事があるようです。 よく経営者が外に出て帰ってくると色んな事を言い始めるということがあります。仕入れてきたことを社内で即実行したがる。成果を出さないといけないという想いからです。。 従業員が行くのはこれの逆になりやすいです　学びが個人のモノとなる　フィードバックがなかなかしづらい。もしくは　出来ない。という事が一般的です。 「中小企業では逆に経営者が学んで経営者が従業員の教育をする事が重要だ」という考え方もありますが、当社は　皆さん方にも極力外の出て行ってもらってその学びを会社にフィードバックしていけるようにしたいと思います。 これは短期的には成果が出しにくかったりしますが、後々大きな成果に繋がると思ってます。 一番重要なのは受け身で行かないこと。 目的をしっかり持って行く。 帰って社内で発表するつもりで参加する 社内でフィードバックするつもりで参加する。そんなところかなと思います。