今日から2026年がスタートです。 10年前が2016年。 2016年10月からスタートした朝会も去年の10月末で　すでに10年目に入ってます。 今日は朝会の話をします。 2015年に参加したチームビルディング2.0がこの年　2016年の3月くらいに終了しました。参加した時に経営者の考え方を伝える事の重要性など既に学んでいて。キッカケは一緒に参加したイーザッカマニアの浅野さんがスタッフに文章で月イチ伝えてるような内容で　どこか気になったままプログラムを終了していた。そんなことが記憶に残ってます。　 また、僕自身　リーダーミーティングでリーダー陣とは色んな話をしてるけど　当時は他の人とあまり話をする機会が無かった事。 確かその2点で　やったらどうですか？となったと記憶してます。 今日は日頃　朝会にどんな話をしようと思ってるか？の話をします。 ・基本的には自分はどんな考え方をするのか？や出来事の振返りを通じての自己開示。 ・自分自身の経験からの気付き ・その時々での意識の向かってる所や課題感・問題意識やその問題をどう捉えているか？ 総じて皆さん方に見えてない部分を共有しています。 ・聞いただけの話や見ただけの話はしてもしょうがないので極力しないようにと思ってたのと、同じ話はしないようにしよう　というのは心がけています。ただ１年で５０回、すでに４５０回以上になるので似たような話は一定出てくると思ってます。 良かったなと思ってる部分が沢山ありまして、１つは　なかなか自分の事って解ってるようで解らない部分が多かったのですが、言語化アウトプットすることで自分の理解が進みました。 あと、自分がどう考えてるか？が混沌としていたのが整理されてきた。根本にこういった考え方があるからこの場面でこんな判断をするんだ。というのが自分でも理解が進んだ。 当初は一定自分の中でもネタがありました。そのネタは実際に起きた出来事に合わせて朝会ネタとして使ってきました。流石に毎週続けてると自分の中にあったネタは尽きました。 実際こういったアウトプットはネタが尽きてからが勝負だなと思ってる。 お陰様で聞いてくれてる場面があって、来てくれる方が居て10年目に入ってます。 僕が朝会で話してることは（生成AIによると） テーマは一貫して「組織・人・成長」で 以下の４つを主眼においてくるそうです。 ・メンバーの主...

2025年の振返りをします。 今年印象に残った出来事はこの後伝えますが「初めての経験」が多かったです。 M&Aの経験も初めてでした。3月から9月イッパイまでかかり　相変わらず重要案件のマルチタスクが苦手で他の案件に手が伸びなかった。一つのことばかりに集中してしまう。また初めての経験で全て終えるまで全容が把握できなかった。 それはその後の事業再編でも同様でした。 酒税に関する複雑さも様々経験して僕は事務処理の能力が極めて低いのが改めて認識しました。これは僕だけでやってるとこの会社のためにはならない。 富士登山の経験も初めてです。　僕自身　究極に追い詰められた時を40年ぶりに経験しました。追い詰められた時の思考パターン・行動パターンが久しぶりに見れた。 また　今年は久しぶりに社外の経営者コミュニティーに新たに入ることにしました。船井総研の企業視察の勉強会にお世話になることになりました。相変わらず関係性を構築するのは苦手です。 僕はコンサルタントはあまり利用しない方ですが、彼らは我々がぶち当たる課題に対して非常に多くの知見を持ってますし勝ち筋を熟知している。来年は２ヶ月に一度のペースで視察に行く予定です。 プライベートでは　母親が去年の暮から寝たきりになって丸一年。定期的に今年も会いに行きました。直近入退院を繰り返してますが、頑張ってくれてます。一時期は介護をしながらの社長業ということで負担が大きかったのですが、間違いなくお別れのタイミングは近づいてます。 今年はPodcastをかなり聞きました。ビジネス系からコメディーまで様々。いけないのがinputを満足してしまう事。元々読書が得意ではなく少なかったのが更に少なくなりました。 一年を通じて生成AIとの壁打ちを多くした一年でした。たくさん壁打ちをしてるので、これを続けていくと僕を一番深く理解してるモノになるだろうな。何年も使い続けると成長度合いも感情の起伏も課題やそれの乗り越え方のクセも全て取り込まれる　そんな世界になるんだろうと思います。 普通に使ってると心地よい返しをくれるので注意をしないとイケないなと感じてます。 全般通じて　初めてのことはインパクトが大きいんだなと言うことと、この年齢で初めての経験をするのは如何に従来の快適な領域から出てなかったんだな。不安ゾーンに行けてなかったのが改めて感じた。 生成AI...

今日は賞与の支給日です。 評価の軸はその年によって変わってきます。業績とも関係してくるし会社のステージとも関係してきます。 今日は評価の話をします。 昔、自分が居なくなっても価値を生み出し続ける　そんな仕事をしよう　という話をしました。 例えば　この会社に飛び抜けて能力の高い人が居たとします。倉庫で棚卸ししたら人の２倍早く正確です。商品登録したら人の倍早く正確。受注処理が的確で大量の注文が入っても難なくこなす。分析をさせるとどんなデータでも分析して的確なアドバイスをする。そういう自分の才能だけで仕事をする人が居たとします。　そんな人は　その人が居なくなると価値がゼロになる。あの人が居たから業績が良かった。あの人が居たから効率が良かった。業務が早く回った。その人が抜けるとその組織は駄目になる。あの人が頑張っただけ　に留まります。 「ベテランだけで仕事が回ってる」というのはその状態に近いです。ベテランが居ないと成果が出ない。うちの会社もどちらかというとそんな状態のチームが多いです。 それよりも　今日来た人がベテランと同等の成果を出せる。であったり　皆が困ってる事をカイゼンし皆が楽になったり　やり方を工夫し全員が成果を出しやすかったり　仕組み化したり　それが周囲の人も巻き込んだ成果に出る　それの方が何倍も価値があります。 特許なんかもそうですね。特許はその人が居なくなっても価値が出続けます。ブランドもそうです。ブランドを創った人が居なくなっても価値を生み続けます。 企業はそういう価値をどれだけ産んでるか？が結局は勝負になってくる。 老舗企業・大企業・優良企業と言われる企業はそうなってます。 どうしてか？居なくなるとその人には会社は給料を出さなくていい。給料を出してないのに価値を生み出している状態です。 要は「ベテラン、熟練の一人の成果」よりも「仕組み化した組織での再現性」を目指したほうが圧倒的に価値が高いです。

先週　船井総研の企業視察に山形に行ってきました。 毎回割とハードです。 今回も山形駅10時集合なので前泊が必要で山形連泊にするか前日は東京に泊まるかどうするかなぁと思っていたタイミングに　企業視察の会員として本申込をする機会があり　普段やりとりしている視察の現場でお会いしている方々ではない　事務方と入会の手続きをオンラインでさせていただきました。 入会ガイダンスですね。それが11月18日。あまり内容は覚えてないのですが　その時に色んな話をしたなかで財務会計の課題の話も少ししたんだと思います。 翌日19日には税理士セクションの担当の方と企業視察の研究会担当の方が連携をとった形で山形の前日に八重洲本社に伺う段取りになりました。 そのやり取りが連携を取ってて誠に素晴らしかったしスムーズでした。 八重洲本社に伺った当日も入会ガイダンスをやってくれた方が絶妙なタイミングで会議室にご挨拶に来てくださいました。 顧客がどこでどんな内容で接触してるというのがとてもスムーズに連携できてる内容でした。それが誠に心地よかったです。 当社は「一つの生命体のような組織を目指そう」と言ってます。そんな片鱗を見せていただいたな　と感じました。 帰りのバス車中から

今日は来期の取り組みに入れた「フィロソフィー」について話しします。 背景やなぜこのタイミングなのか？ 当社は理念として事業ミッション・事業ビジョン　価値観　行動指針を掲げています。 何度か伝えてますが　これも最初からあったものではありません。行動指針に関しては出来たのは2019年くらいかもしれません。 どれも必要に迫られて当時作った記憶があります。 では今回　もっと具体的な詳細な　クレドなのかフィロソフィーなのか判りませんが作ろうと思った一つのキッカケが前回静岡の企業視察に行った時にフジ物産で作ってられたのを紹介されていたこと。 当社も僅かずつですが、関わる人数が増えてます。増えてくると色んな場面で考え方のベースが散らばってくる。良くも悪くも会社に慣れてくると自分が出てくる。 就業規則や行動指針では全て網羅出来てません。 例えば「挨拶」挨拶も色々あります。気になる挨拶をしてる方がいるわけではないですが、挨拶一つとってもそれぞれ様々です。 礼節と品位　だけで僕自身は挨拶を捉えてません。心がけているのはその人の方を見て挨拶している事　と　明らかに判る方法を取って挨拶してるつもりです。極力自分から。聞こえる以上の声の大きさで挨拶してます。 また挨拶は　自分自身のスイッチでもありますし　ゴミ拾い同様　「運を引き寄せる」そんな意味もあると思ってます。 そんな網羅できていない部分を詳細に解説し　製本し冊子にまとめようと思います。 企業文化の浸透や教育　現場で問題が起きたとき　マニュアルに載ってない判断を迫られたとき　自分がどう動くべきかを網羅します。 休憩時間は？体調管理は？休日の取得は？交代で休むということは？リモート勤務は？急な有給休暇の取得は？残業は？お取引先との関係は？お客様とは？同僚とは？共有空間は？掃除は？

社員旅行　お疲れ様でした。担当頂いた幹事お二人は特にお疲れ様だったと思います。 旅行中もリーダーシップを執って頂いたことで特に普段見れないところが垣間見れたかなと思ってます。 間もなく今年も終わり　一年の切替のタイミングとなります。今年一年のお役目の終わりでもありますし　来年　また新たなお役目や任務が回ってくるタイミングでもあります。 今年、あるお役目を与えられたけど　まだ思い通りに進んでいない。想定した感じと違ってた　皆が協力してくれない　うまく進まない　そんな方も居るかも知れません。最後まで悪あがきしてください。 また来年　新たな任務やお役目が回ってくる事もあるかもしれません。新たなリーダーシップを「面倒な仕事」と捉えるのではなく　是非「自分が進化するチャンス」と捉える方が良いのかなと思います。 リーダーシップを取ることは当事者意識を最も持てるいい機会です。 またリーダーシップを取ることで周りの方がどのように振る舞ってくれるのがやりやすいかが解ります。リーダーじゃない時にどう振る舞うのが良いのか？その立場に立たないと解らないことがたくさん学べます。 また　同じお役目をもらっても全力でやるのと中途半端にやるのでは　学びの量や質　成長度合いが変わってくると思っていて　例えば同じ旅行幹事だったとしても　得られる学びは違ってくるだろうなと思います。 さらに　同じリーダーシップを取るにしても１年目と２年目では　一年経験したことで見える景色も違いますし　インプットの量が違えばアウトプットも違ってくるはずです。 お役目を与えられたときにどんな心構えで事にあたるか？当社らしいリーダーシップの取り組み方とはどんなのか？来年はそんなまだ言語化できていない部分も言語化していく予定です。

昨日は「カエルフェスティバル」お疲れ様でした。 初めて参加したのは2012年だったか　カレンダーに残ってるのはその頃だったと思います。売上規模は10億にまだ届いていない頃。人数も十数人で木村がまだ入社していない頃です。現状の室メンバーでは青木だけの頃。 それほど記憶にも残ってないですが、初回はイベントに参加するだけでエネルギーがかなり必要だった記憶があります。これは　電話コンテスト　や　就職フェアなんかもそうですが、経営者としては何事も初回に参加するのはエネルギーが必要なんです。これはその立場に立ってみないとわからないですが　どういうことかというと ・成果が出るかどうか分からない中で判断する不安 ・スタッフの振る舞いや　ブース運営　企画　が街の人にどう見られるかという責任 ・参加するメンバーがどう振る舞うか？で会社全体の信頼を背負う重さ ・うまく行かなかった時に１回だけの参加になるリスクの想像と対策 ・地域で認知が広がることによる未来の採用につながるかの読みと賭け 目的も明確にしないまま「参加するぞ！」と言って　初回、青木はそのあたり特に理解はできて無かったと思いますが　言われるまま頑張ってくれていた。そんな記憶が残ってます。 よく理解できてないまま　社長が参加するというならしっかりやるか　という事で頑張ってくれたんだと思います。そういった初期メンバーの頑張りがなければ今の形には成ってなかったと思います。 今は　おかげさまでスタッフの皆さんだけで回せる外部のイベントになってもう数年になるように思います。 目的は色々あって ・地域での認知拡大（出店すること・参加者がどう振る舞ってる会社なのか？）これが自分達より優秀な未来を担うメンバーが一人でも増える事に繋がれば。信用にも繋がれば良いなと思ってます。 ・物販のリアルでの経験をすることでネットで物販する事がどういうことかを理解していただく。 最初の一歩は、勇気とエネルギーが要る。でもその一歩は、会社の未来をつくるために必要な挑戦だったなと思います。これからも「最初の一歩」となる案件も沢山出てくるはずです。 また過去からのバトンを受け取った方は ・改善者の視点で参加する ・楽しみながら全力でやります　という気持ち ・来年や再来年の後継者にしっかりバトンを渡す側として参加する そんな気持ちが必要です。 会社としては ・消化試...

文化祭　振り返りをしたいと思います。 2008年からスタートして18回目。社長になったのが2006年なので翌々年にナカエ会を始めたことになります。当初は取引先との懇親会　ということで始めました。両親も1回目には参加してくれたように思います。 前も話したかもしれませんが、父が母にその日の洋服を買った話やお取引先との挨拶の打ち合わせをしていた話を数年前に妹から聞きました。 翌年　2009年はリーマンショックの年でBBQでメーカーの方の参加は2名 2010年に紀泉わいわい村で実施したのがモールを呼んでの最初のナカヱ会でした。 当初からだと随分形を変えてきました。 当初は懇親会が中心 その後すぐに業績発表をし始めて　モール側にも参加してもらって発表も始めました。当社はなんとなく当たり前になってますが、あまりモール側が出店店舗のイベントに出席する　というのも稀だと思ってます。 先日も話してたのですが　懇親会は昔はBBQとビンゴ大会が定番でした。ビンゴ大会が定番の頃に大活躍してくれていたメンバーも居ましたが　今はなかなか出番が無くなってしまいました。 またナカヱ会からカンファレンスと名称を変えてからは当社主催側のメンバーから笑顔が消えていった思い出もあります。 毎年　開催場所を変えながら　場所を探しながらの開催は　なかなか大変でした。 一時期は　担当を決めても　なかなか前に進まない　動いていかない時期もあったかと思います。 今年はそういう意味でも　早くから準備に入って　メーカーの方々にも入ってもらい　意見を伺いながら　スムーズに進めていけた回だったかと思います。 実行が得意なメンバーがゴリゴリ進めてくださったのも大きかった。 18年のうちに目的も少しずつ変わってきて毎年チューニングして　毎回　試行錯誤しながら形を変えてきた　ブラッシュアップしていくという意味においても当社の象徴的なイベントになってきました。 僕はあまり褒めないですが、今年は完成度合いも高かったんじゃないかと感じました。 まだまだ当然ブラッシュアップしていきますが　今年はそうな風に感じた文化祭だったかと思います。

先週、習慣脳の話をしました。力仕事・倉庫業務、定型業務ばかりをやってると脳が自動運転して省エネとなり思考が硬直してしまう。逆に思考脳ばかりの業務をやってると行動が出来なくなる。考えてみると社内で起きてることは概ね当てはまっています。 自分の業務はどちらの領域か　ほとんどの方が定型業務をやってもらってますので思考が硬直化してしまうお仕事です。 今日は切替えの話です。 要はその場に応じて脳の切り替えをしないといけない。という話で、倉庫業務の時に使う脳と　カイゼンのミーティングの時に使う脳は違ってます。受注業務をやってる時の脳と仕組みづくりをやるときの脳は違うという事です。 同様に分析したり開発をしたり資料作成してる脳と　実際に行動していく脳は違ってたりします。 切り替えをやらないまま　別の業務をやってもうまくいかない。正しい判断ができない。柔軟に考えれない。物事が進まない。そんなことが実際にうちの会社でもあちこちで起きてます。 普通にいつも通りやってたら恐らく誰しも切替えにくいんだと思います。 これからはその時々で切替えていく事を心がけましょう。 場所を変えたり、一息ついたり、スイッチを切り替える　いつもと違う場所でやることも重要です。普段業務をやってる場所以外でミーティングをしたりです。 いつもと違う脳を使うことを心がけていきましょう！

長年　不思議だったことが最近　また自分の中で解決しましたので　今日はその話です。 うちのメンバーは　今でこそ多少新たなやり方に柔軟に対応しますが　変えていくのが　どうも苦手な人が多い　新たな提案をするとどうも拒否反応がまず出る。さらには出来ない理由が出る。そういうことが昔から多かったと思います。 それはもちろん僕の伝え方にも問題がある　という場合もありますが　どう考えても柔軟性が足りない。これは二十数年感じてました。 で、特に倉庫業務に携わってるとその傾向が多いなぁと思ってました。 先々週もそんな事があり　その後　生成AIで壁打ちをすることで概ね解決しました。 仕事の内容によって使う脳があるらしく　代表例として昔からよく言われるのが、「職人さんは頑固」という表現があります。 結論から言うと、「体力仕事や単純反復作業を長期間続けていると、思考が硬直化しやすい」のは事実です。これは性格や能力の問題というより、環境と脳の使い方の偏りによるものだそうです。 例えば倉庫業務のように　「正確さ」「スピード」「安全性」が求められる職場では　毎日毎日同じ動作・判断を繰り返すために脳は「省エネモード」になる。当社の場合は更に「体力」も求められるので　一般的な倉庫業務より更に脳は「省エネ」になるんだと思います。これは習慣脳を使ってるということ。 習慣脳とは「考えずに出来る脳」自動運転モードの脳 自転車をこぐ　車の運転　などだそうです。 良い点は・ミスが減る、スピードが上がる、疲れにくい 日々の繰り返し作業によって脳は進化していって最適化されてくる　よって新たな提案やアイデアは　危険因子となってくるので本能的に習慣脳が排除しようとする。そんなイメージです。 言葉が悪いですが、頭が硬い　頑固　というのは現場の習熟度が進めば進むほどそうなってくる。それは熟練の証・熟練の副作用でもある。ということらしいです。　 それは倉庫だけではなく　定型処理・ルーティン業務・データ入力・伝票処理など　当社の職場のお仕事はほぼ　習慣脳で動いてるはずです。 習慣脳との対局に思考脳があって、こちらは逆に考えすぎて動けない　物事が進んでいかない　動かない知性　という弊害があります。当社にもそんなメンバーが居ます。 で、どうしていくのが良いか？要はバランスよく切り替えをする。 考えるときはスイッチを切り替えて普段と違...

先週　静岡に企業視察に行ってきました。船井総研の企業視察で昨年　アメリカに行った国内版のような内容で　バス移動しながら今回も6企業くらい視察させていただきました。船井総研の良いのは視察する企業の選定から　視察内容　視察後の振り返りを参加者にもさせますし　自分達もガチで振り返りをします。 今日は二日目に行ったzohoの話をします。前任の社長が講演してくださった内容は事前に共有している通り　インドとの国際交流や文化交流　地域や社会貢献　組織改革や人事改革の話で　如何にサステナブルな企業であるかの内容に終止していました。 zohoのアメリカオフィスはテキサスの牧場に移転した。創業者は高い建物で仕事をするのは良くない。エンジニアの仕事は自然の多い場所で基本やったほうが良いという　その考え方も影響しているんだと思います。 川根本町　大井川の上流　人口が5000人くらいの　この地域で言うと日置川とか中津村のような印象でした。 僕自身はzohoのサービスを知ったのは2011年の秋頃　当社では現在　Analyticsのサービスのみの利用で　主に数値共有のグラフつくるのに使用してます。 非常に良いサービスで日本の中小企業に普及すればDX化が一気に進むのに　なかなか知名度も上がらず普及しないなぁと普段から思ってます。 現地でも同様の質問をして　本業の普及こそが社会貢献ではないのか？普及しない大きな原因に日本語化の遅れがあるのでは　と指摘しましたが　回答は「船井総研も注力していくので今後は進んでいくだろう」でした。 IT企業にありがちなコア事業をガンガン伸ばしていく　何をおいても数字を追っかけていく　そんな空気は微塵も感じなかった。実際にサービスを使っている側でなんとなく感じてる違和感が実際その会社を訪れてみると普段感じてる　その通りだった。ということです。 その後　バスの中でも良いサービスなのに　残念な感覚と　同様に当社も外部から見るとどう写ってるのだろうか？　注力の割合が業績以上にチームワークに傾斜していたタイミングも長らくあった事を思い出しました。

先週は人数・距離とコミュニケーションの関係の話をしました。 今日は昨日あった出来事をその観点で考えてみます。 昨日　昼　e研の第1回ゴルフコンペが印南のゴルフ場で開催されて　僕はやらないのですが　近いので中江さん昼食時にいかがですか？と誘われて昼食だけ一緒に食べに行ってきました。気を使って印南で開催してくれたんだと思います。県の方々とのコンペで非常に楽しそうにされてました。 大人の遊びでビジネスや人脈作りにも効果があって　多少ブームで浮き沈みはあっても続いている理由がよくわかりました。 距離と人数・空間で言うと　2m〜数mの距離感で18ホール　４・５時間くらい歩きながら　1組4人というのも最適な人数で　距離感は近すぎず遠すぎず　会話があったり沈黙が自然に起きたり　距離を保ちながら信頼関係が生まれる　人間性も滲み出るスポーツと言われてます。しかも開放的な自然の中。自然と信頼関係を構築できる　そんな装置となってるんだなと感じました。 そのあと　夜　地元のお祭りの打ち上げがありました。 祭り当日　同様に考えると　こちらはゴルフと違って　距離は1メートル以内になり身体が接触する距離感になる　大の大人が接触する距離感になるというのはなかなか無いです。普段は存在している一定の距離感を　毎年秋に　一時的に消し去る　距離がゼロの密集状態です。しかもお酒の力を借りて　そこでは偶発的な会話や笑顔　一体感が爆発的に増える　同じリズムの太鼓　同じ掛け声　同じ動きの繰り返しで　世代を超えて　仲間意識を共有できる　こちらも　自然と信頼関係を構築できる装置として数百年続いている地域の行事となってます。 距離とコミュニケーションの関係で観てみると改めて面白いなぁ　 職場でも仕組みづくりしてますが　太古の昔から　そういう仕組がないと人は信頼関係を構築するのが難しいんだなと感じました。

物理的環境とコミュニケーションの量と質についての話をします。 チームワークを学んでいく過程でまず人数によるコミュニケーションの複雑さが存在する事がわかりました。 例えば飲み会 ①５人を超えると話が散らばります ②大きい部屋で懇親会をするとイマイチ盛り上がりに欠ける ③よく喋る人は端の席にしよう こんな話は昔から良くしてると思います。 ①の人数については調べてみると「１つの話題で全員が笑えるのは最大４人」とも言われてます。 ４人以下なら全員が「中心」になれる ５人〜６人なら１人が中心でほかは聴手になる ７人以上になると２グループに分裂する ②の大きい部屋での懇親会は　物理的な人の距離感が影響してる　それは会話頻度に影響したり情報伝達速度に影響したり　信頼度や親近感にも影響をします。 雑談が生まれる距離　会議や商談の距離　講演会や発表などの距離もあります。 ③の席順については　職場でもその時々でデザインが必要だと思います。 このように執務室の席順や配置はかなり業務に影響してると思いますし、物理的な距離で言うとチームビルディングのアクティビティーで接近接触しないとゴールが達成できないゲームをやった後は仲間との信頼度や親近感も増したりする　そんな経験も全員あると思います。 毎朝やってる朝礼のグータッチもその一つです。 今話した　空間や人数、配置、席順、距離　以外にも　明るさや照明の色　温度　音や音楽など　他にも植物など　まだまだ理解できてない領域もとても多いと思ってます。 チームワークを最も重要視するには　　そのためにどうデザインしていくか？も今後取り組んでいかないといけない領域だろうなと思ってます。

明日ようやくM&Aの成約式となります。 この案件、最初に持ってきて頂いたのが3月で　以前　お世話になった方にご紹介いただいたのがキッカケでした。当初は全てが理解不足で内容もよく解らないままで　進んでいっても初めての経験ばかりなのでよく解らないことだらけ　そんな半年でした。 実際　一度一通り経験してみると全体の構成が理解でき、あの時のあのやり取りや契約は何につながる・・など理解できるのですが　割と自分の中では大変でした。 同様な事が5年前にもありました。土地の取得から始まって建築・竣工式や引っ越し　一連の初めての案件がありました。投資金額は違いますが今回と同様でした。 9月末クロージングについても　僕の希望で　なるべくこの案件を早く終わらせたい　ということで　当初11月中旬と言われていたスケジュールを早目に進めていただきました。こういった日常の案件ではない案件を別に持ってなければならない状態が　あまり好きではないという事だと思います。マルチタスクは好きではないという事です。 また　明日の成約式を終えた後から　事業統合の実行フェーズに入ります。 これは親会社に残すのが適切なものを親会社に残して　事業を行う子会社に移したほうが良いものを子会社に移していくという事をやっていきます。 これもやはり僕にとっては経験のない事です。 そもそも僕自身の頭の中では　いずれこの会社も適切な企業規模になったら　持株会社と事業会社に分けれれば良いなと思っていたので、今回　キッカケを頂いてそのタイミングが急に訪れた形です。 粛々と進めていこうと思います。 経験すること　実際に自分で体験すること　自分の頭で考え抜くこと　相談しながら　実行していくことっていうのは　は　Youtubeで観て解った気になったり　生成AIで回答をもらって理解することとは圧倒的に違うなと感じてます。

今期、３つ出している中でも「組織一体化の停滞」の課題に対しては　他の課題に比べて　あまり話に出にくいのかなと思ってます。 当社の価値観の一番目に「社内外問わずチームワークを最も重要視します。」と入っているにも関わらずです。 もちろん　それに対しての取り組みはやっていると思っていて ・先週土曜日のチームオフサイト ・チーム懇親会の補助　もそれにあたると思ってます。 また『組織一体化』　これについては　「一つの生命体のような組織を目指そう！」ともよく言ってます。 ・どこで何が起きてるか分かり易い ・ガラス張り経営の実施 ・チャットの有効活用 ・ステークホルダーとも一つのチームとしてやっていこう。 ・ステークホルダーにも当社の価値観をしっかり伝えていこう。 など その他にも僕自身小さなことですが　最近気をつけてる事を伝えます。 ・極力何が起きてるか　どう感じてるか　伝えるようにしてます。 ・月次チームミーティング　現場ミーティングなど　可能なミーティングは執務室で行うようにしてます。オンラインでの打合せも執務室で問題ない内容であれば執務室でしたほうが良いかなと思ってそうしています。。その方が詳細は内容まで解らなくとも雰囲気や空気感は伝わるだろうし、聞こえてきた言葉の一部から熱量が伝わったりするかなとも考えてます。