前回の内容は　船井総研の全国大会に行ってAI革命。２５年前と違うのは全員がこの変化を一定理解している点です。 ・インターネット革命の時は極一部の方が変化を捉えた。 ・今回のAI革命は　なんとなく全員が変化は捉えている点。 ここまでが前回の話です。 もう一度　25年前と今回を比較してみます。 25年前は「一部の人しか変化に気づいていなかった」 今回は「ほぼ全員が変化を感じている」 25年前は「ネットは本当に来るのか？」が議論だった 今回は「AIは来る」が前提になっている 25年前は「出店・ホームページ開設、ネット参入自体が先行者利益だった」 今回は「ChatGPTを使うだけでは差にならない」 25年前は「新しい市場へ参入することが勝負だった」 今回は「既存事業をAI前提に作り替えることが勝負」 25年前は「情報格差が大きかった」 今回は「情報格差は小さい」 25年前は大きなうねりが来てる事をいち早く捉えた方がハンドルをインターネットに切った。そんな会社が成功した。 インターネットを信じた会社が成功した。そんな事が容易にできる小回りがきく小さな組織が勝てた。そんなふうに考えます。 ところが今回は時代の大きなうねりが来てることは誰もが理解しています。しかも使いたい使いたくないに関わらず全員が既にAIの恩恵を受けています。前回よりも遥かに大部分の人々がAIを使ってる。変化の恩恵を受けている。 『いち早くAIにハンドルを切った組織が成功する』 今回は　そんな単純な話ではない。 また前回は小さな会社のほうが有利なところは間違いなくありました。 今回は今のところむしろ資金・人材・データ・経営基盤などを既に持っている大企業のほうがAI導入率が高いと言われている。 要するに「AIを使っている」ではなんら競争優位にはならない。 じゃぁ　あのワクワク感は一体何だったんだろう？ 「全員が知っているのに、ここからどう動くかで未来が分かれる」という、少し緊張感を伴う刺激だったんじゃないかと思います。

先週　船井総研の全国大会に行った感想です。 どんな会合だったかというと　一番イメージに近いのが楽天カンファレンスです。この十数年、僕自身は楽天カンファレンスに行っても昔ほどワクワクしないようになったのですが（だからこの会社が一向に変われないのだと思います） 今回の船井総研の全国大会は妙にワクワクしてました。まさに25年前に一人で参加していた楽天カンファレンスの時に近いワクワクだったと思います。それは現地で塚本にも話しました。 なぜ新鮮で刺激的でワクワクしたのか？今日はそんな話です。 25年くらい前の楽天カンファレンス 当時はインターネットやeコマースによって 物販の方法が変わる　という個別の話以上に　商売の場所・顧客との接点・働き方・ビジネス規模の可能性や地域ビジネスの可能性まで様々変わっていく　当時そんな予感があったんだと思います。 今回行った船井総研の大会もそういう点では似てます。 「人の仕事」「組織」「採用」「教育」「意思決定」「経営判断」「経営者の役割」全てが一気に変わっていく。 当時との共通点は「今の延長線で良くなっていく　そんな話ではなく　商売のルールそのものが大きく変わる」　そう思わせる点です。　明らかに時代の転換点だった。 別の言い方で言うと「久しぶりにまた大きな波が来た。この波は乗る側に回らないといけない。」そんな25年前と同じ感覚だったんだと思います。 前回と明らかに違うと思うのは 全員がこの変化を一定理解している点です。 ・インターネット革命の時は極一部の方が変化を捉えた。 ・今回のAI革命は　なんとなく全員が変化は捉えている点。 この違いがどう出てくるのか？ 10年後には初期段階のこの変化の結果が出てるはずです。

 「現状認識」です。 これは法人設立から現在までの売上の推移です。 「振り返ると、当社は何度か成長が止まってます。このグラフを見ても明らかに足踏みをしてるのが解ります。 3億円の手前では法人設立前から20年近く止まっていました。 今考えると、完全に家族経営の限界だったと思います。 5億円を超えたあたりでまた止まってます。この時は、人は増えたけど分業や組織化ができていなかった。 10億円あたりでも5年くらい足踏みました。これは今振り返ると、自分がプレイヤーとして全てを判断していた動いていた。 そんなタイミングだったと思います。 10億くらいまではそれでも何とかなったんですが、後から考えると自分自身がボトルネックになってました。 毎回見事に停滞してます。 今回30億を目前にして感じるのは、また同じことが起きるんじゃないか　というこです。 ともあれ　この1〜2年が次のステージへ移れるかどうかの重要なタイミングであるのは間違いないと思ってます。 実際　直近10年は足踏みすることなく右肩上がりでしたが、直近その停滞の兆候が出始めてます。 商品、販売モール、在庫、物流、システム、新規事業と、会社の複雑性は高まっています。 一方で、判断が社長や一部の担当者に集中し、経験やノウハウも個人に分散しています。 今回のワークショップでは、現在の課題　センターピンを、 「持続的な成長を支える経営基盤が、現在の事業規模に追いついていない」と整理しました。 そのため、次の成長では、社長がさらに頑張るのではなく、会社の存在意義と中期戦略を明確にし、組織で実行できる経営体制へ変える必要があります。

おはようございます。 先日、和歌山県の「地域中核企業創出プログラム」に向けて、当社の現在地と今後について整理する機会がありました。 整理すると以前から何度か伝えていたようなことが全て繋がった印象です。 これは改めてどこかのタイミングで社内プレゼンで共有しますが、今日は大まかに3分程度でまず伝えます。 当社は、飲料ECを始めてから27年になります。そして、10年ほど前に掲げた「売上30億円、30人体制」という目標も、いよいよ目前まで来ています。 ここまで成長できたのは、長年積み重ねてきた「売る力」と「届ける力」、そして、メーカーや物流会社、お客様、社内の各チームを結ぶ「繋げる力」があったからです。 一方で、今回改めて見えてきた課題もあります。 それは、会社の事業規模に対して、経営や組織の仕組みが追いついていないということです。 会社が小さかった頃は、社長や一部の人が判断し、経験や感覚で動いていても成長できました。しかし、30億円、30人という規模になると、それだけでは持続的な成長は難しくなります。 判断や情報が一部の人に集中している。ノウハウやデータが、それぞれの担当者の中にとどまっている。こうした状態のまま会社だけが大きくなると、例えるなら「10トントラックに20トンの荷物を積んで走る」ような状態になります。 これから必要なのは、社長や一部の人に依存する会社から、組織で考え、組織で判断し、組織で成長できる会社への転換です。 そのためには、皆さん一人ひとりが、自分の仕事をただこなすだけではなく、 「もっと良い方法はないか」 「この情報を誰と共有すべきか」 「会社全体にとって何が一番良いか」 という視点を持つことが大切になります。 30億円の達成はゴールではありません。次の30年の会社をつくるスタートです。 これまで培ってきた「売る・届ける・繋げる力」を、これからは個人の力だけでなく、組織全体の力に変えていきたいと思います。 今日も、それぞれの仕事の中で一つだけ、「組織としてもっと良くするにはどうすればいいか」を考えてみてください。 よろしくお願いします。

７月を終えました。 管理会計上では売上も限界利益も前年度を超えました。数年　業績が良かった中で　直近は　前年を割っていたタイミングが長くこの数カ月は数字の面で　苦労も多かったんじゃないかと思います。目標設定をしながらチームで頑張ってきたことがようやく成果が出た。そんな状態なのかと思います。 この調子で自分達で目標設定しながらチームで目標をクリアし続けていくと30億に到達する。というそんな単純な話でもないという話をします。 明日から数日　県の中核企業ワークショップに参加します。 それに参加するために事前アンケートがありました。その中の一つです。 10億・30億・50億・100億規模の会社ごとのチェックシートです。 当社は前期　約27億の売上がありました。 そのチェックシートでは10億規模の会社が出来ていないといけないことは　80％以上は出来ています。 30億規模の会社のチェック項目を見てください。 出来てないことばかりです。 当社はまだ　ここでいう10億規模の会社なんだと思います。 10億時代から残っている宿題をやりつつ　30億規模のこのチェックシートを完了させていかないと成長は無いということです。昔　2億程度の家族経営から組織経営に変わったときのように　トラックを規模にあったモノに乗り換えていかないと成長はストップする　足踏みする　そういうことかなと感じました。　

直近　秋の展示会などのタイミングもありました。　会社見学なども実施して　それぞれ普段以上にインプットの機会が増えてきてると思います。 非常に良いことですが　立て続けにあると　あるあるな事があります。 誰しもインプットした直後は自社に置き換えて「こんな事も出来そうだ」「あんな事出来るんじゃないか」と感じてると思います。 それが数日経過すると　忘却曲線ではないですが　どんどん忘れていく。さらに次のインプットに上書きされる。日々の業務に追いやられる。結果　普段の日常に戻る。 視察した事　会社見学したこと　展示会でインプットしたことが　「実際の会社の変化」にまでなかなか繋がっていかない。そんなケースが多いんじゃないかと思います。 ・しっかり振返りをする ・誰かに話す ・報告メールにまとめる ・次のMTGで「何をやるか」を提案する ・チェックする ・数カ月後に見直す インプットするだけで満足してしまう。すぐに行動に繋げない。 インプットしたことを「実際の会社の変化」まで繋げるようにしよう。

 今日は最近感じてる話をします。 先日　三菱のダイヤモンドフェアに行ったり　酒造メーカーを視察させていただいたりしました。 2日間でしたが、　実際に現場を見て　お話を伺うと「まだまだ知らないことばかりだ」と感じました。 お酒の業界や知識をほんの少し垣間見た。そんな時間だったと思います。 お酒と飲料と似たような世界で当社はeコマースで販売するのも品揃えを増やす一環　のような考え方も僕の中にどこかあったと思います。 見えてる世界がほんの少し広がっただけですが、知れば知るほど自分の知らない領域の広さが計り知れないな　という　今現在　そんな状態になってます。 不動産投資の領域も同様です。知れば知るほど自分の知らない領域の広さが計り知れなくなってきました。 そう言えば、スポーツの世界もそうでした。弓も最初に当たり始めるタイミングがあるんですね。誰でも始めて1年以内に中たり出すタイミングがあります。「なんだ簡単じゃねーか。」と思うわけです。 その後も続けてる人は結局一生かけても極めれない　そんな状態になります。 普段のお仕事でも同様のことが言えると思います。経験を積めば積むほど奥深さが解ってくる。

先週、三菱食品にアテンド頂いてダイヤモンドフェアー　東亜酒造　ヤオコー　と視察してきました。2日間　懇親会や昼食会、移動の車中も含めて　非常に濃い時間だったなと感じました。 今回の出張に向けて　大阪支社が総力を挙げて5月からご準備を頂いてアテンドしてくださいました。商流・物流を担ってる想像する従来の卸の営業というという枠ではなく　当社のゼロからのスタートである酒類の成功に向けた様々なご提案をくださっていた印象でした。 用意周到・準備万端でアテンド頂いた印象です。 視察先の東亜酒造のご対応も三菱と同様の印象を受けました。 我々のBusinessはB2BではなくB2Cですので一概に同様とまではいきませんが　裏側の準備は見習いたいと思いました。 相手にかける時間と　もうひとつは想像力 三菱食品や東亜酒造が多くの時間や想像力を掛けて準備してくれたように　我々もお客様のためにどれだけ時間や想像力を掛けれるか。そんな事を感じた出張でした。

先週、白浜のシーモアで　宇宙産業　ロケット打ち上げ　人口衛星の　セミナーを受講してきました。県内でもスペースワンのカイロス打ち上げで今までよりも身近な存在になりつつありますし、日常的にも　GoogleマップやEarthでは衛星写真。GPS搭載のスマホや　カーナビ。当社はStarlinkも契約してます。 宇宙が身近な存在になってますが　日本はどうかと言うと　世界に比べて　宇宙産業が遅れています。 日本には失敗を許さないような文化があるため　宇宙産業が遅れている。 確実なものだけをやる。失敗しそうなことはやらない。 その結果、挑戦回数が減り、技術の進歩も遅くなる。 そんなセミナーでした。 これは宇宙産業だけでなく、日本企業全体に共通する課題かもしれません。 また　当社でも　同様のことが　良く起きてるように思いますし　一人ひとりでも起きてるように思います。 昔、ネット販売を始める切っ掛けになった出来事の話をします。 サントリーBOSSなど　景品で貰ったグッズをパソコン通信で販売しようとして　色々考えないで　まずやってみました。直ぐに反応があってみるみる売れていった。世の中にはテキスト情報だけでお金を振り込んで来る人が居るんだな　と思いました。 色々考えずサクッとやってみました。 飲料をネットで販売し始めた時。こちらも　まさに　まずやってみた　がピッタリです。 当時、黎明期　1997年頃　独自ドメインでやっていたサイトは　CGIを駆使したカートか　注文フォームに飛ぶような仕組みでやっていたと思います。僕には難しすぎてそんな高度なことが出来なかったので　欲しい人はメールで注文してください。として　まず始めてみました。 勉強してスマートなページを作ってから販売を始めよう ではなく　まず　やってみよう　としてスタートしてみたのが良かったと思ってます。 まずやってみること まず１歩踏み出してみること。 仕組みを作ってから運用するのではなく　まず始めてみてから仕組みを作る。 用意周到・準備万端で物事に臨む事も大事です。 一方　 まずやってみる。小さくスタートしてみる。そんな事もやはり必要だな　重要だなと改めて感じました。

何度も伝えてますが、今日も少し背伸びをしたゴールの話をします。 先月から少し背伸びをしたゴールにチャレンジし始めました。 このお題は現場からは何年経っても恐らく出てこないお題だったと思います。 実際　数週間経過して進捗はどうでしょうか？まだまだゴールは難しいかもしれません。ただ見てると少し変化が出てきたのかなと思います。 ・チームを超えての協力が必須となりました。いままで以上にチームで協力し合わないとなかなかゴールには到達できません。 もう１点 ・ステークホルダーにも協力をお願いしないと我々だけではなかなかゴールに到達出来ないため相談したら従来の延長線ではない解決方法を持ってきてくれました。 佐川さんの引取はこの十数年ずーっと同じパターンだったと思います。それが変わりました。 まさに変革が起きたということです。 チャレンジングな挑戦をしていかないと　背伸びしたお題に挑戦しないと　変革が起きない。実際に目の前でそんな事が起きたわけです。

20年勤続表彰のお祝いをしました。 当社にはお陰様で30年以上勤務が2名、20年以上が3名、10年以上が4名。10年以上で合計すると9名　約３割のメンバーがベテランという構成になってます。会社の業務と文化を熟知しているメンバーが３割居てくれる。 熟知しているメンバーが居るメリットは　育てていくコストが圧倒的に抑えられる事　暗黙の了解　ノウハウの蓄積にも繋がる。 まず外部に出ていった場合も　あの会社は毎回違う人ばかりだな　という印象ではなかなかステークホルダーからの信頼も得にくい。10年以上の3割のベテランが居てくれることで企業のイメージアップに繋がります。これは地域に対してもそうですし　お取引先に対してもそう。 幹部やリーダー　経営者が会社を導いていますが そんな永年勤務してくれてる方による信頼・信用がそれらを下支えしてくれてる。 永年勤続が増えるのは会社にとって良い事だらけです。が　１点だけ注意が必要で組織が現状維持で硬直化してくる可能性がある。 長く居る社員には現状維持ではない新たなチャレンジが必要です。

 先週は階層ごとの共感と意思決定の話をしました。もう一度お伝えすると　階層が上がるごとに意思決定は現場寄りで無く　会社全体としての意思決定を必要とする。現場には共感するも意思決定は違う。毎回　現場寄りの意思決定をしていくとその会社は変革が起きなくなる。 半年くらい前に組織変更をして　文鎮型の組織から変えていこうと進めてきましたが　ホントになかなかうまく進まない。現場よりの意思決定をしてしまう。 もう１点あって　これも昔からそうですが、物事の提案の起点が僕だけで他の方から殆ど出ない点。 ３層４層に組織を変えていこうという　これはこの会社では実際に初めてだったからかもしれません。以前からそのような階層組織で既に先輩がいたらその席に付けば良いのであの先輩はあんなことやってたからあのポジションになったらあんな事をやらないといけない。というのは理解が早いと思います。 初めての試みはなかなかうまく行きません。 あまりにも上手くいかないお陰で副産物というか　何故うまくいかないかを僕自身も非常に考える機会が出来た。　あまりにも上手くいかないから　「階層ごとの意思決定のバランス」なんていう事が言語化出来たのかもしれません。 あまり共有してませんが財務基盤を強化するために不動産も始めていこうとしています。これもなかなかうまく行きません。そう言えば　去年くらいから僕の中では初めての事が多くなってきました。 「M&A」　「会社分割」なかなか初めてのことはスムーズにはいかない。組織変更がこんなに大変だとは思わなかったです。

当社は長い間　文鎮型組織という　僕以外が全員フラット　そんな組織に近かったと思います。今現在も実際はそうかもしれません。直近、そんな組織から変えていこう　と動いている。次のステージに向かうために　40人　50人の組織に変わっていくために　また　自走する組織に変わっていくために組織変更しています。 先日共有しました　階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランスの話をします。 会社が現場の声だけで意思決定していくと変革が起きなくなる。変革が起きない組織は衰退していきます。現場の希望と会社の意思決定は違ってこないと共感ばかりしていては滅びてしまう。 この宮ノ前ベースが出来るまで　解りやすい話でお伝えすると 名田の倉庫の時も美浜の倉庫の時も　雨が降ると　入荷商品を置く場所も無い　出荷商品を置く場所もない　そんな状態だったかなと思います。そんな状態でも当時は売上を増やすためにアクセルは踏みっぱなしの状態でした。現場が大変なのは判るけどそれでも尚且つブレーキを掛けずにアクセルを踏み続けた。そんな印象でした。 現場に共感はするも意思決定は違っていた。引っ越す直前は安全面にも不安が出るくらいでしたのであれは問題だったなと思います。 恐らく　ちょうどいい物量にブレーキを掛けていたら変革は何も起こらなかったと思います。如何にしてこの倉庫でこの物量を捌くか　非常に苦労も掛けましたが　そのお陰で変革も起きたと思います。 常にそんな変革を起こしながら　何のノウハウも無かった我々が　今は非常に効率的な倉庫運営に成長してきてるんだと思います。 最近　意思決定が　昔より現場よりになってるなぁ　と思うシーンが増えてきました。まだまだ出来そうなことはあるのに　現場に共感しすぎてブレーキを掛けている。アクセルを踏まない。無駄な業務を増やさない。大きな課題に挑戦しない。そんな組織になってるように感じます。 それは4年前　仕事場が同じになり　意思疎通が非常にやりやすっくなった事もあるからかもしれません。冒頭に言った組織変更をしていく過程で現場出身者が意思決定するから現場寄りになってるのかもしれません。 当社は「紙一重を超えていこう」という価値観を大事にしてます。会社にとって最適な意思決定で動けるようにしていきましょう。  

朝会で話した内容ではないですが、社内で　経験を積んで階層が上がっていっても　なかなか身に付き難い案件ですので改めてこちらに記載しておきます。 こちら生成AIからの引用です。 【階層ごとに求められる「共感」と「意思決定」のバランス】 組織の役割は階層ごとに変わります。 特に「現場への共感」と「意思決定」の比率は意識的に切り分ける必要があります。 ■① 現場（オペレーション層） 共感：8　意思決定：2 ・現場のリアルを正しく捉える ・違和感や変化に気づく ・お客様の声を拾う → この層は「現場に寄り切る」が正解 ■② リーダー・マネージャー層 共感：5　意思決定：5 ・現場の気持ちは理解する ・ただし、そのまま通すのが仕事ではない →「感情は理解、判断は構造で行う」 ■③ 部長・事業責任者層 共感：3　意思決定：7 ・部分最適ではなく全体最適で判断 ・短期ではなく中長期で判断 →「痛みを伴う意思決定をする役割」 ■④ 経営層・経営チーム 共感：1〜2　意思決定：8〜9 ・現場理解はあくまで材料 ・判断は会社の未来・戦略基準 →「理解した上で、それでもやる」 ■重要なポイント ・現場の声は「意思決定」ではなく「材料」 ・部分最適と全体最適は役割として分ける ・短期最適と長期最適の視点を混ぜない ■よくあるズレ × 現場の声＝意思決定 × 大変だからやめる × 忙しいから後回し →これが続くと変革が止まる ■意識する問い 「それは誰にとっての最適か？」 ・現場？チーム？会社？ ・今？未来？ 役割に応じて判断軸を変えることが組織の成長スピードを決めます。

明日、5月7日は昭和7年に中江商店が創業してから94周年の創業日になります。 先日から皆さんに100周年に向けてのアンケートを実施していますが、これは単なるアイデア出しでお願いしているわけではない。6年後の百周年に向けて今から何をやっていけばいいか。どうありたいか。何を大切にしていきたいか。そんな事を一緒に考えていきたい。と思ってます。 2032年　6年後、皆さんそれぞれ何歳になってますか？僕は70歳になってます。 2006年に社長になったので今年　丸20年になります。 実は父親が社長を降りて僕が社長になったのは父が73歳の時でした。その時は　もう少し早くても良かったかな　というのを感じてました。70歳くらいが丁度いいのかなと思ってます。 これは　まぁ　なかなか全てが思い通りには行きません。 今後、「この会社はどうなっていくんだろう？」という視点ではなく　「自分達がどんな会社にしていきたいのか？」という視点で日々仕事に関わってもらいたいと思ってます。 全員でとても楽しみな100周年にしたいなと思います。