朝会スピーチ、スイッチの入れ方がテーマですが　以前　僕の仕事のモチベーションの源泉の話をしました。 僕の場合、家族や従業員　先輩　からの言葉が源泉になったり　だんだん喜んでくれる人が減ってきたという話もしました。他にも承認欲求であったり　ネガティブな感情をスイッチにしたり 仕事のモチベーションって人によって違うようで、一般的に言われてるモチベーションの源泉をいくつか挙げると： 1. 承認欲求　認められること 2. 成長実感 → 昨日できなかったことが今日できるようになった。 3. 貢献実感 → 自分のやったことが、チームの成果やお客さんの喜びにちゃんとつながってる。 ４. 仲間との関係性 → 一緒にがんばる仲間がいる。 → 仕事中にちょっと笑える瞬間がある。 今日はお休み明けの月曜日 今日は皆さんどんなスイッチの入れ方をそれぞれされているのか？気になります。 さて今日は月末でお給料日です。お給料がモチベーションの源泉になってる方も一定居ると思います。 しかも今月は3月なので基本給見直しで社員は昇給のタイミングとなってます。 昇給は一時的にはスイッチになりますが日々のお仕事のモチベーションの源泉にはなりにくいようです。 「仲間との関係性やチームワークの良さがモチベーションの源泉になる」 我々の会社はそうありたい。

トラブルが起きた時、間違いが起きた時など　滅多にない機会だから　しっかりカイゼンしていこう。という話をしました。 で、そのカイゼンも　性弱説でカイゼンしていく。性弱説とは　そもそも人は疲れると集中力を無くすし　慣れると疎かになる　チームでやると責任感も薄れる　そんな性弱説に基づいてカイゼンをしよう　と言う話をしました。 直近　リーダー陣が責任を持ってそのカイゼンをする体制で実施してます。 カイゼン方法も　徹底的に議論して出してもらってます。リーダー陣に実践してもらってこの文化を早々に会社全体に　誰もが性弱説の視点で仕組みづくりしようとする文化を創っていこうと思ってます。 もう1点さらに高いレベルでやっていきたい事があります。 ヒヤリ・ハットという言葉、聞いたことあると思います。 安全管理や労働災害防止の現場でよく使われる言葉です。 ハインリッヒの法則と言って　1件の重大事故の背景には29件の軽微な事故があって　さらにその背後には　300件のヒヤリハットがある　といいます。重大事故を未然に防ぐために　ヒヤリ・ハットの時点で対処していこう　という考え方です。安全ミーティングに参加はしてませんがそういう取り組みを実施してくれてると認識してます。 これはとても重要です。重大事故が起きないよう今後もしっかり取り組んでください。 話を戻します。今　作業工程でやってるカイゼン活動は　出荷間違いが起きた後　重大な登録ミス　設定ミスが起きた時　などに発動してます。 事故と同様に　間違いやトラブルも　1件でるまでには　ヒヤリハット　が多数　わかりにくいですが起きてるわけです。 ヒヤリで動く文化も創っていきたい。 失敗してからカイゼンするんじゃなくて　失敗の一歩手前でカイゼンする、失敗の一歩手前を教材化する。 そんな文化も創っていきたいなと思ってます。

生成AI　会社で注力してるので少しづつ使う方が増えてきて使う頻度も上がってきてるのかなと思います。 今日は 「なぜ生成AIを使う人と使わない人の差が生まれるのか？」 というテーマでお話しします。 道具を使うと、人は強くなる まず、想像してほしいのは 「道具の力」 です。 たとえば、 自転車 に乗れば、歩くよりも速く遠くまで行ける。 電動ドライバー を使えば、手動でネジを回すよりも速く正確に作業できる。 フォークリフト があれば、重い荷物を持たなくても、簡単に移動できる。 こうした道具は、誰もが「これは便利だ！使おう！」と思いますよね。 そして 道具を使うことで、自分の能力がアップする ことを、自然に受け入れます。 では、 生成AIも同じように、使えば人の能力がアップするのに、なぜ使う人と使わない人の差が生まれるのでしょうか？ 見えない道具だからこそ、気づきにくい その理由の一つは、「見えやすさ」の違いです。 電動草刈り機を使えば、草が一気に刈れるのが目に見えます。 でも、生成AIが文章を作ったり、アイデアを出したりするのは 「頭の中で起こる変化」 です。 つまり、 使った人しか、そのすごさが分からない のです。 だから「今のままでもできるし、別にAIはいらないんじゃない？」と思ってしまう。 でもこれは、フォークリフトを使いなさいよって言われてるのに「使わなくても荷物下ろせますよ」と言っているようなものです。 使ってみた人だけが、その速さと便利さを実感できる。 学習コストの壁 もう一つの理由は、「学習コスト」です。 たとえば、自転車に乗るには、最初は練習が必要ですよね？ 最初はバランスを崩して転ぶかもしれない。でも、一度乗れるようになれば、一生使えます。 生成AIも同じです。 最初は「どう質問すればいいのか分からない」と感じるかもしれません。 でも、少しずつ慣れれば 「自分の頭の中を整理する相棒」 になってくれる。 ただ、この「慣れるまでの壁」を乗り越えないと、その価値が分からないんです。 「今のままでいい」という心理的なブレーキ そして、もう一つ。 それは 「今のままで仕事ができるから、わざわざAIを使わなくてもいい」という心理的なブレーキ です。 でも、ここで考えてみてください。 電...

先日のキリンビバレッジとの取り組み会議の話をします。 一年間の取り組みをお互い握る　毎年何社か実施してますが　そのうちの１社です。 以前は　大阪のグランフロント　近畿営業本部で実施していたMTGを　去年から東京の本社で広域の部署も交え実施するようになりました。 キリン　本社受付フロアにて 元々　大阪で実施していたときも本社の広域の方も来てくれてましたが。。 キリンさんと取り組み会議を定期的に開催するようになったのがカレンダーを見ると2014年からのようで、もう10年以上になります。 それ以前は担当営業の方と商談がメインで　歴代　小野さん　生塩さん　山口さん　神田さん　河野さん　長尾さん　山田さん　と担当の方々がいらっしゃいました。 会社の方向や担当営業の考え方でメーカーとは　関係が良いときと　うまく行かない　そうでも無いタイミングは今後も出てくると思います。人に依存しない形にはしていかないといけないなと思ってます。 キリンビバレッジさんは　今ある主要メーカーでは　比較的取引が濃くなるタイミングは遅いメーカーです。 当初　地元のコンビニと取引するためにキリンの品揃えもどうしても必要で　キリンビールの特約の南部の酒屋さんから仕入れておりました。 1990年代　当時　この地域に限って言えば　担いでる問屋さんも少なかった印象です。酒屋さんから仕入れても卸商売が出来ました。。 その期間が長く　ネット販売を始めてから　それじゃなかなか勝負できなくなってきて2000年代に入って三菱食品の帳合になったように記憶してます。 その後、工場見学や紅茶教室などのお客様イベントを一緒に開催したりさせて頂くようになりました。取引スタート当初はなかなか考えにくかったです。 年間の予定を握るのは　彼らの考え方も理解できるし　当社の受取方であったり　戦略も理解していただける　そんな機会だと思いますし　それこそステークホルダー・エンゲージメントを高めるのにも　お互いとても良い機会だと思います。

今朝報告してくれてましたが、先週くらいから東京出張が毎週のように入っていくタイミングになりました。 先週　楽天カンファレンスがありました。当社からも3名参加して頂きました。 昔から楽天カンファレンスは参加して帰ってきて皆に共有しようとしてもなかなかあの雰囲気や良さは伝えれないという事からスタッフに行ってもらう事をスタートしました。 スタッフだけで行く　というのは　僕の周りで言うとかなり稀なケースです。大きめの会社で経営者がほぼネット販売に携わってないケースは別ですが　この規模より小さな会社では稀だろうなと思ってます。 Googleフォトを見てみるとうちの会社は2007年くらいからスタッフだけで行ってもらう　という事をやってます。 今の規模の１／４程度の頃から実施してるということです。 楽天カンファレンスへの参加の目的は　情報収集と　人脈づくり　色んな刺激をもらったり　人によっても色々あります。。 中小企業の規模だと何で学習系の出張がやりにくいのか？生成AIに聞いてみると ・コスト面の制約 ・通常業務で人的リソースが回せない ・行ってもらっても成果が不透明 等があって　だからなかなか経営者の視点で言うと行ってらもいにくい。。という事があるようです。 よく経営者が外に出て帰ってくると色んな事を言い始めるということがあります。仕入れてきたことを社内で即実行したがる。成果を出さないといけないという想いからです。。 従業員が行くのはこれの逆になりやすいです　学びが個人のモノとなる　フィードバックがなかなかしづらい。もしくは　出来ない。という事が一般的です。 「中小企業では逆に経営者が学んで経営者が従業員の教育をする事が重要だ」という考え方もありますが、当社は　皆さん方にも極力外の出て行ってもらってその学びを会社にフィードバックしていけるようにしたいと思います。 これは短期的には成果が出しにくかったりしますが、後々大きな成果に繋がると思ってます。 一番重要なのは受け身で行かないこと。 目的をしっかり持って行く。 帰って社内で発表するつもりで参加する 社内でフィードバックするつもりで参加する。そんなところかなと思います。

2025年　まもなく一ヶ月が終わろうとしてます。今期の取り組みの着手具合は各チームどうですか？チームで持つ感覚になると責任が薄まります。 ヒューマンエラーを起こさない仕組みにしましょうね。 先週　メーカー6社とオンラインで当社の今期の取り組みの発表をしました。初めての取り組みです。 例年　決算が出てから昨年の報告と今期の取り組みを発表してますけども　そうなると3月になって１／４近くすでに終えてることになります。今期取り組みを早く着手していこうと言ってるのに　ということも踏まえ　主要６社へ他の案件もあり　という観点もあって開催しました。 開催してみて色々な気付きがありました。 ・アウトプットしないといけない機会を作ったことで　僕の中で対外的にステークホルダーに対してこうしていこう　というのが明確になりました。 ・言語化しないまま考えていたことを言語化することで社内スタッフにもより明確になったかなと思いました。 ・言語化することで社内の重要な共通言語が出来ました。 2022年3月業績報告会の集合写真 新たに言語化されたひとつに「ステークホルダー・エンゲージメント」というワードがあります。 これは社外とのチームワークも高めていく　そのために最も伝わりやすいであろう最適なワードを探していて見つかりました。 この部分だけ説明していきます。 「ステークホルダー・エンゲージメント」 この概念は、企業や組織が関係者と効果的なコミュニケーションを行い、信頼を築き、相互に利益をもたらす関係を形成するプロセスを指すようです。 情報公開: 企業情報は透明性をもって積極的に開示することで、ステークホルダーの理解と信頼を得る。 対話: ステークホルダーとの意見交換や対話の場を設けることで、相互理解を深め、信頼関係を構築する。 協働: ステークホルダーと協力して共通の課題解決に取り組むことで、より良い社会の実現を目指す。 フィードバック: ステークホルダーからの意見や要望を収集し、企業活動に反映することで、ステークホルダーの期待に応える 当社がお取引先と共にやろうとしてること　お客様への施策など　お伝えする良い機会だったかなと思いました。　

先週　ヒューマンエラーからシステムエラーへという話をしました。人はエラーを起こすから性弱説に基づいて仕組みを考えようという考え方です。 年末　身内の不幸で長崎県の五島列島に行ってきました。　五島列島からの帰り　博多駅　一年で一番駅が混雑してるタイミングだと思います。行きは九州まで飛行機だったのですが、乗り継ぎのこともあり　帰りは新幹線で帰ろうと新幹線予約をスマートEXで初めて予約しました。やったことある方いますか？ 長年気になりつつ一度もやったことなくて、それは特急くろしお乗り換え割引とかややこしいんでやってなかったのです。 　切符を受け取るのか　自動販売機で行列に並び　自分の順番がようやく来ました　やってると途中で　操作がわからなくなり　隣に並んでた若い女性に　これどうやるんでしょうか？って聞いたり　それでも出来なく　モタモタしてて係員を呼んでしまって　大混雑してるので係員も来なくて　後ろに大勢並んでる中　「何やってんだよ！くそジジイ」状態に成り果ててました。 結局　係員に新大阪まで仮の入場券で来ました。 自分でも年齢の割にデジタルリテラシーが高いと思ってた筈の　なのに　一年で一番混雑してる博多駅でなかなかみっともないシーンでした。 先日、多田さんと少し話した内容ですが　車を運転してると　若い時には無かった　ヒヤッとする経験がこの数年たまにあります。見てるつもりでも見えてない事があってドキッとします。 先週の室会議でも　え？俺そんな判断したの？という事がありました。 今月で63歳になりまして今は違いますが　一昔前だと定年を過ぎている年齢。 大体の集まりに行くとほぼ年長者です。年長になると若い頃にはサクッと聞けた　それ教えてよ　っていうのが言いにくくなりますし　色んな情報を持ってる若い連中の輪に入るのが難しくなります。 　年齢を重ねることで　成熟したり深まったり磨かれていくこともありますが、大抵　衰えてくることの方が多くなってきます。 これからは　そういったシーンが増えてくるように思います。 経営者が一定衰えてくる　誰しもそうですが　この会社も　それに向き合っていく事になります。 冒頭の「ヒューマンエラーではなくシステムエラー」 経営者も衰えていく。判断も誤る事がある。情報音痴にもなってくる。それをカバーできる仕組みにシステムにもしていかないとという事だと思います。

先週珍しく朝礼で　倉庫の安全に対するカイゼンの共有がありました。その後チャットでもありましたね。 今日は現場ミーティングで少し話しましたが、「ヒューマンエラーではなくシステムエラー」という話をします。 以前も同様の話をしていますが、この考え方は　我々の組織の成長においてはとても重要で不可欠な考え方だと思ってます。 日々の業務で何かミスやトラブルが起きた時　誰しもつい　誰がどんな間違いをしたのか？誰が原因だったのかを考えがちです。これはヒューマンエラーと捉えがちだということですが、そうではなくシステムエラーと捉えようという考え方です。 システムエラーとして捉えるときに必要となるのが「人はどのようになりがちか」という観点について、性弱説（人は本質的に弱さを持つという前提）に基づいて考えることが重要です。 「人はどのようになりがちか」「ニンゲンのクセ」ですね。 これは大きく分けると３つ 1. 慣れによる注意力の低下・・高速道路は良い感じでクネクネしてます。 •一般的に人は同じ作業を繰り返していると「慣れ」が生じ、注意力が低下します。脳が省エネになるように出来てます。 2. 怠惰（たいだ）・・誰も見てなければ別にやらなくてもいいか。。 •人は誰しも「楽をしたい」「早く終わらせたい」という心理を持っています。これも省エネするようになってるということだと思います。 3. ストレスや疲労による判断力の低下・そもそも集中力には限界がある •ストレスや疲労がたまると、判断力や注意力が低下しやすい。 他にも自分だけは大丈夫　というバイアスもありますし　チームでやると・そもそも責任感が薄まり油断するということもあります。 性弱説の視点を活かし、そういった「人の弱さを補う仕組み」をつくることで、より強い組織やシステムを実現できると思います。 今回のカイゼン。トランシーバーを使うことで全員にチェックされているという意識が生まれやすく　省エネバイアスが働いても簡単に省略しにくくなりました。そういう意味では　従来よりも性弱説をカバー出来てる　システムエラーが起きにくい設計になってるように感じました。 もしかしたらこのシステムにも穴が存在するかもしれません。その穴を見つけれるのは次　ヒヤリハットやトラブルが起きたタイミングです。永遠にシステムはブラッシュアップしていくことになると思います。 これは...

あけましておめでとう御座います！ 実質　今日から当社の36期がスタートです。 来期はこういった取り組みをやります！と発表してきたその来期に突入しました。自分たちが決めたこと　どんどん取り組んでいきましょう！ 今期　大きな取り組みの中に「生成AI」があります。 「生成AI」もう皆さん何度も聞いてると思いますが、朝会でこのワードが初めて出てきたのは去年の10月。まだ3ヶ月前です。 この3ヶ月でも随分進化してるようです。 当時　言ってる自分自身で　まだ腹落ちしていなかったのか　インターネットの出現以上に世の中が変わる　と言うのが信じられないところがありましたが　この3ヶ月で世の中大きく変わる実感が自分の中でも膨らんできてます。 年末年始SNSを眺めてるといろんな広告が出てくるんですが、英会話の広告が何度も出てきました。 生成AIの英会話アプリです。 相手がAIなので恥ずかしくなく手軽に少しの時間でも　学習度合いに応じて個別に英会話学習が出来る　というモノです。 ちなみに英会話の学習が　この50年　どのように進化したか？調べてみました。 1970年代はそもそも英会話は　エリート層のものでした。 その後　1980年代は　国際化の流れで英語教育が重要視され始めました。でも　まだまだ文法が中心です。 1990年代は大手英会話スクールが全国展開し始めた頃です。駅前留学や英会話イーオンです。 2000年代　インターネットが出現してパソコンでのオンライン英会話が登場しました。Skypeを使ったモノです。　この頃　紙の辞書だったのが電子辞書に進化します。 2010年代にはスマホが普及して　アプリを使った学習や　翻訳アプリも普及していきます。 2020年代　AI英会話アプリの登場です。 今後は完全にパーソナライズされたAI英会話の指導が一気に普及してくると思います。 気が付かないうちに英会話学習の世界もどんどん変化していってます。 社内で「生成AI」と言い始めて　まだ数ヶ月ですが、このように自分の周りで少しずつ生成AIの世界が現実として世の中を変えていってるのが体感出来ます。そして当たり前の事になっていってます。 日常　自分達の生活がそれほど変化なく感じてますが　世の中は大きく変化していってる　そんな認識が必要かなと感じました。

金曜日・土曜日お疲れ様でした。 僕も相当疲れたようで土曜日帰ってから夕食を途中でやめて寝ました。 ほんと珍しい。なかなか今まで無いパターンでした。 昨日は　土曜日の蜘蛛の巣を考える時間が多かったです。 ・なかなかクリアできる気配が無いなかで時間が過ぎていって難易度を下げたあのファシリテーションは正しかったのか？ ・そもそも僕がこれはチョット難しいかな？と感じたのが皆に伝わったからそういう空気になったのかもしれんな。←　まぁ本業ではそういうシーンはよくある。 ・到達が難しいお題が出た時には一人ひとり　どんな振る舞いがチームにとってプラスに働くのか？ ・一人ひとり　どんな発言や声掛けがチームを勇気づけるのか？ ・難しいお題にも果敢に挑戦できるチームと　なんとなく諦めのムードが出るチームは何が違うんだろうか？ ・高い目標をクリアしていく会社と　無難な成長で甘んじる会社の違いはどこに出るのか？ ・お代をクリアして終えたあとも達成感に痺れる設計にはなかなか出来なかった。 高いお題が出ても自分達を信じて一丸となって果敢にお題に挑めるチームを作りたいなと。どうやったら作れるんだろうか？と思います。 冒頭の夕食も食べれないで寝てしまう体力の問題。 ・自分が代表でやってるタイミング。あと何年出来るかわかりません。10年やると73歳。流石に「体力・気力が溢れる」という年齢ではないことを考えると。 そろそろ早いこと出来れば本業で痺れるそんなシーンを皆と一緒に体験できたら面白い。

 当社の課題　この24　25年　勘と経験でやってきたのをフレームワーク思考で解決していこうという話をしました。 現状の課題には　カイゼンの踊り場、仕組みづくり思考などの話もしました。 また　再度12年周期で言うと　eコマースを始めてからの12年は　ミスやトラブルが起きると　勘と経験＋噛りかけの知識で　当時　豊田のカイゼン方式を真似て「なぜ」を5回繰り返して真の原因を潰す　ような事をやってました。 TOYOTAのサイトより もちろんこのやり方は一定の効果があったように今でも感じてます。 通販の受注対応にしろ出荷対応にしろゼロからスタートしたわけですから次々と問題が起きてくるわけです。誰かが　どこかで経験してきたことではなく　やったこと無いことをやろうとしてるわけです。皆さんが今想像する以上に問題が噴出してくる。それに対して真の原因を追求してカイゼンをしていくわけです。効果も面白いように日々現れてきます。当時はそのやり方は僕自身ホントに良かったと思ってます。非常に有効な手段でした。 ただ、人間のミスを分析すると　「なぜ」を繰り返す過程で、個人のミスや判断力に焦点が当たりやすくなります。これにより、結果的に責任追及のような雰囲気を生み出し、チームの心理的安全性が低下します。 頑張ってやればやるほど社内がギスギスしてくる。 仕組みやプロセス　構造に焦点をあてて　「なぜ」を繰り返していく手法なのですが　運用してる自分たちの技量が伴わなく　稚拙なので　安易に個人の責任追及に流れてしまう。本来は個人攻撃をしたくてやってるわけではないですが、それぞれが個人攻撃をしてると感じてしまう。 要は　当時はド素人がトヨタのカイゼンを真似てやってた状態。 カイゼンの真髄まで理解していない状態で上辺だけを真似てやってたようなもんです。 もちろんとても有効でした。 12年周期が一周して　カイゼンや仕組みづくりも　技量を学んだうえで　プロとして仕組みや　プロセスに焦点を当てて　構造を見直していく　そんな組織にしていきます。

2分間スピーチが「理想の休日の過ごし方」というお題だったのでその話をします。 ちなみに昨日の日曜日は全く何もしないで　一日中家に居てゴロゴロしておりました。麦の体調が少し心配だったのと　冬　寒いのが苦手なので誰も居ないとこうなりがちです。お陰で体調万全です。 改めて考えてみると　昨日のように何もしないではなく　できれば充実した一日を過ごしたいなと思ってる部分が大きく　でも、計画を立てるのがあまり得意じゃないところもあります。 どちらかというと家族が喜んでくれる過ごし方が良いな。 　家族が喜んでくれる過ごし方ということで　今年　吉野桜を見に行った日がありました。あまり家内から「◯◯に出掛けたい」とか要望を言われる事はまず無いですが、吉野桜は見てみたい　と言ってたのでそれじゃーっ行けるうちに行こうってことで　見頃の平日を狙って行ってきたのです。お天気も友見子にとってはよく日差しがない曇りで平日で人出もそれほどでもなく車で山頂のほうまでグルっと回ってこれたので良かったです。 　以前　朝会で何度か話したと思いますが　父が亡くなってからの休日は毎週　母親と二人で周辺をドライブしてました。日曜日になると車で出掛けるのを待ち構えてる人で　おそらく父親が元気な頃はずーっとそうだったんだと思います。 認知症が酷くなるまで欠かさず4、5年間　毎週出掛けてました。特に目的も無くドライブしたい人で、父と一緒に車に乗るのがとても好きだったんだと思います。行ったこと無い所に行くと喜んでました。 家族が喜んでくれる　という意味では　理想の休日の過ごし方だったんだろうか？？まぁでも母親との良い思い出にはなったなと思ってます。

 イノベーションの停滞　の話をします。 戦略発表でも話しましたが　当社の今があるのは25年前に先駆けてイーコマースに参入したことです。 会社に販売管理のパソコンを入れて　個人でも趣味でノートパソコンを買って　パソコン通信の経験もして　物販をしてみたり　その後　青年会議所の活動の中でインターネットに出会い　友人にサイトの作り方を教えてもらって　情報の収集は　雑誌から得て 当時は田舎にいるとなかなか掴みにくかった情報をなんとか得ようとしながら面白半分やってました。　偶々ですが　楽天市場に出店することになりました。 アクティブに動いた訳ではないですが、家業の傍　新たな事を何かやろうとしていたから　偶々そういった流れが来たんだと思います。 当時まだ30代。頭も柔軟で色んな事を吸収しやすかったんですね。 当時から30年近く経過して　SNSも最新のテクノロジーにも　自分自身で付いていける実感がほぼなくなってきました。 いち早く参入したお陰で今があるのに新たなことへの熱意が年齢とともに落ちてくるのは　会社として今後　致命傷になるだろうなという想いがあります。 生成AIの世界の進歩は　今まで経験してきたテクノロジーの進歩とは又違う次元のような感覚です。 これは組織で取り組んでいく必要があるんじゃないかな　というのが直感です。 自分自身でもそれほどテクノロジーに対して遅れてる会社では無いと思ってますが　このタイミングは注力が必要。ゲームチェンジが起きると言われているのに　のほほんとやるわけにはいかない ということで当社の課題　一番目に『イノベーションの停滞』となったわけです。

 先週は来期戦略の中の「イノベーションの停滞」の話をしました。今日は「プロ化の停滞」の話をします。 eコマースは元々あったビジネスじゃなくそれこそ　この20年くらいで生まれたビジネスですので当社に限らずどこの会社も手探りで正しいやり方がどんなものなのか試行錯誤しながらやってきた会社が殆どです。当社も試行錯誤しながらやってきて　いまやってる全ての業務が試行錯誤の中から生まれてきたと言っても良いと思ってます。 この図は横軸を「オリジナル度合」縦軸を「プロ化度合」としています。 最適な言葉が見つからなかったので「プロ化」と言ってますが　仕事の進め方が　当社独自、この業界独自、扱い商品に最適化された　当社オリジナルのやり方でやってる部分が大きいと思ってます。 要は今まで　経験や勘・思いつきでやってきた　というのが大きいと思ってます。 ビジネスのフレームワークに沿ったやり方を重視するより現場重視、経験重視の仕事の進め方でした。 プロ化の停滞というのは　もう少し　フレームワーク思考でやっていこうという事かなと思います。 フレームワークとは、意思決定や分析、解決したい問題を特定の型に落とし込み、手順に沿って整理していくための、共通して利用できる思考の枠組み　だそうです。 数値共有も含め　経験や勘や思いつきでやってたことをフレームワーク思考で進めれるようにしたいと思います

最近改めて感じたことの話をします。 年に4回やってる３者面談を直近実施しました。 毎回だいたい同じ質問を皆さんにしてますが、今回は先日発表した来季の戦略についてどう感じましたか？という質問をさせていただいたわけですが。。。 皆さんどなたも　なんとなくは覚えてるけど　じゃぁ課題を３つ伝えましたがそれを覚えているかというと誰もハッキリとは覚えていませんでした。 僕自身も皆さんから聞いた話などをすべて覚えているわけではないのと同様に　余程　インパクトに残る内容があったならともかく　やはり　そんなに覚えてるわけではないです。 経営者は同じ事を何度も何度も伝えないといけない　とよく聞きます。 同じ事を何度も伝えることの効果　何度も伝えないと　伝わらない　駄目な理由が改めて解った気がします。