最近、事務所に空気清浄機と非接触の体温計が入りました。印南町が職場の感染症対策に補助金が出るタイミングで片山さんが補助金を活用して色々手配してくれたものです。 　少し前には観葉植物が２個。倉庫でいうと壁掛けの業務用扇風機。これも誰かが最初に言い始めた「これが必要で買いたい」と言ったことがスタートになっています。 リーダーシップはこれをこうしたい　というふうに口に出して言うこと　らしいです。 そういったお買い物だけではなく　 例えば コロナが始まったタイミングで　それまでやっていた全体ミーティングでカレー作りを中止したのもそうです。「このタイミングなので止めたほうが良い」と誰かが言ったことで半年くらい　しばらく中止しています。狭いので事務所に全員集まってというのも止めてます。 　リーダーシップを発揮するというと敷居が少し高いかもしれませんが、自分自身が考えている「こうしたい」と思っていることを口に出して言う。 まずはそのことからかなと思います。 業務面、労務関係、作業面でも、お仕事の環境についても　誰でも何かしら「こうしたい」　そういうことが有ると思います。 　９月は三ヶ月に一度の個別の面談の月です。今回は久しぶりに僕だけで面談をやる予定です。 「こうしたい」と思ってること　是非聞かせて貰いたいなぁと思ってます。

 安倍さんが先週　辞任発表をされましたが　政治家には政治家の共通言語があります。ニュースを観ていても解らない言葉も出てきたりします。 　また女子高生には女子高生の共通言語もあるようです。全く意味が解らない言葉が日々登場してるように思います。 以前、もっと共通言語を使おう　という話もリーダーMTGの中でも出ましたが　なかなか全員が使ってるという状況にはなってません。 調べてみると　共通言語というのは 「チームビルディングの要」であり「組織の体幹」とも言われているようです。 また「共通言語はコミュニケーションの質を高める」とも言われています。これは確かに少し考えたら誰でも理解できると思います。 業務内容や作業・ツールではある程度の共通言語は使えてるような気もします。例えば　事務所で少し話題になっている「かたまり」っていうのも石橋が言い始めた共通言語になりつつある言葉です。 ストレングスファインダー ５つの強み　34の強み　色々あります。 その人を代表する目立った強み　なんかは何かあった時に使う事が多いです。 予測力・リーダーシップ力・アシスト力・1.1力 オフサイトミーティング チクセントミハイのフロー図　フローの状態 ブラインドスクエア ハインリッヒの法則・ヒヤリハット タックマンモデル 形成期（フォーミング） 混乱期（ストーミング） 統一期・規範期（ノーミング） 達成期（トランスフォーミング） 潜在化・顕在化 ジョハリの窓（開放の窓）・自己開示 先週お話した　発散・収束なんかも共通言語になれば良いなぁと思ってます。 『共通言語』 一人ひとりが意識して　もっともっと使っていける組織・チームにしていきたいと思ってます。

 最近気になることでよく社内でも有りがちな話なので共有します。 調べてみるとアイデア思考といって 発散・収束を繰り返してミーティングや話し合いを進めていく思考 まず問題提起のフェーズでも発散して収束 解決のフェーズでも発散して収束していく 先日、倉庫の案件で各自に希望を100件ずつ全員で2000件くらい出してもらったのは発散のステージです。その後、収束の段階は僕一人で皆さんのアイデアから現実的な案件やコスト面・重要度などで自分なりに収束していきました。 一旦、案が出来上がるとその案について　また発散してもらうことが出来ます。 その時も色々アイデアや質問をいただきました。 そんな発散・収束をなんども繰り返しながらより良いものを作っていく。 大きなプロジェクトだけじゃなくてもこの発散・収束の考え方は重要だなと思ってます。 社内でも良く有りがちな失敗で ・発散し続けて収束をしない ・発散するだけで話し合った事になってる ・結論に至らない ・発散の段階で話の内容がそれていく こんな事よくあると思います。 　今日の話し合いはどこまでするかを決める 　出したアイデアをポストイット等で可視化する 　時間管理をする・話が逸れ無いようにファシリテータする ・発散をしない　もしくはするんだけど　アイデアが少なすぎてその中から収束するパターン 　これは適切なゴールにたどり着けないケースが多い。 　これには 　よく言われるように心理的安全性を担保する 　事前に考える時間を与える 　とことん考えれるようにノルマを与える　例えば「5分後までに一人10個アイデアを出しましょう。」なども良いのかもしれません。 　アイデアの幅にヒントを与えてみるのも必要です。 又、人によって　発散は好きなんだけど　収束は苦手 アイデア出すの苦手なんだけど　散らかったままだと嫌な整理するのが得意な人も居ます。

（写真は1995年かえる橋の渡り初め　3代揃って）  中江家の歴史（そんな大それた歴史があるわけでもないが）を振り返る機会を頂いて　改めてビックリしたことがあったので書いておきます。 祖父　竹雄のやってきたビジネスで強みは何だったんだろう？と考えた時、曾祖母の実家の廻船業を船頭として手伝っている時に海が荒れた時にでも船を出して大阪まで貨物を運んだことをよく言っていた。 あの　紀伊国屋文左衛門のミカン船伝説のように　海が荒れて各地から荷物が届かない時に届けることで高い価格で売れたらしい。 船に乗るのは得意だった祖父でした。 父　正純はどうだったかと言うと　船酔いが激しく祖父の期待（船乗りになること）には応えられなかったが　モータリゼーションの時代の走りに　いち早く車の運転に目を付け　この地域では手に入らないものを大阪まで仕入れに行ってそれを強みに商売を広げていった。 車の運転を強みに商売をしていたわけですが、祖父はその車の運転自体出来ませんでした。 親と子　一世代の違いで　全く強みが違います。 で、更に一世代下の僕の商売はどうかというと　インターネットを強みにこの20年イーコマースの商売をさせてもらってますが　僕の父はパソコンもインターネットもチンプンカンプン出来ませんでした。 親と子のたった一世代の違いですが、祖父は車を使う父の商売を手伝うことが出来なかったですし　父はインターネットを使う僕の商売を手伝うことも出来なかったわけです。 このことを考えてみると　僕が次の世代にバトンタッチする頃には　僕自身　何も手伝えないチンプンカンプンな事が強みとなってるようなビジネスに姿を変える事が鍵となるだろうなと想像してます。

  会社が大きくなるとユーザーの意見が届きにくい　ということはよくあることです。 ユーザーの意見だけではなく　小さなアラートが見過ごされることも多くなってきます。 じゃあ我々のような小さな会社ではどうだろう？？と考えた時、誰も気が付かない所でこういう事はいっぱい起きているだろうな　という想像を僕はしています。 例えば、WEBチームが主に担当している　「売上を上げる」という案件に繋がる気付き　やアラート　が全てWEBチームの守備範囲で起きるわけではない。 お客様からの問い合わせや　倉庫で現物を見て気付ける事も多いはずです。 また、WEBチームで商品登録や商品データをより正確にする　というミッションがありますが、そのアラートはどこで出るか？というと倉庫での入荷時や出荷時に発見されることが多い。またお客様の手元に届いてから発見される場合もある。 自分のチームの重要課題が他チームで小さなアラートとして出ている。 その中には小さくて見過ごされてしまっている重要なアラートが沢山あるだろうな　と僕は思ってます。 また　日々起きている全てのアラートを全員に共有することは出来ません。その中から重要なモノを選んで日報などで共有されているわけですが　一人ひとりのフィルターが全て正しいわけでもない。 「改めて伝えるほどでも無い」　と感じてる事象の中にも重要な案件が潜んでいる場合がとても多いです。 今、コロナ禍で　うちの会社も在宅勤務を取り入れたり　全員が集まることを取りやめたりしています。直ぐ隣に居ると雑談などで共有できることも共有しにくくなっています。 よく言う「一つの生命体のようなチーム」としてお仕事をすることが　今まで以上に難しい　そんな新しい生活様式の時代になってきているからこそ　よりその事の重要度が増していると感じてます。

 今日の内容は　自戒を込めて　という意味合いも強いです。 先日、 小田さんのコラム で 「小さな一歩が大きな変化を起こす」 という内容がありました。 　確かに、人生は 　大きな決断することで変わっていくが 　そんなに気合を入れなくても 　小さな行動から、大きく変わることも多い。 　「あ、おもしろそう。すぐやってみよう」 　「なんか良さそう。今から行ってみよう」 　「ちょっと気になる。一回会ってみたい」 　という 　軽いノリの行動が 　思いもよらないような 　新しい流れに巻き込まれたり 　大きな仕事が舞い込んできたりする。 確かに過ぎ去ってみるとその通りで 　今、僕たちが　たくさんのメンバーと一緒に仕事を出来ることになった　このeコマースの商売ですが　最初の小さな一歩と僕の中で言えるのは　 　当時　置く場所もないほど増えてきた　サントリーやアサヒから貰ったジャンバーを　パソコン通信で売ってみようと思って　何着か売ってみたことです。 　その頃の商売は梅の花が咲く2月くらいになると　とても暇になって営業に行っても注文も取れないのでやってみたわけです。 やってみると　テキスト情報だけでお金を振り込んでくる人が日本全国には沢山いたわけです。世の中の　売りたい人と欲しい人を簡単に繋ぐ　今までにない　そんなツールの凄さを体験しました。 　その次にやったのがインターネットで遊び半分のページを作ったわけです。これも実際には月に数件の注文だったと思います。 それがキッカケで楽天に出店して現在に至るわけですが、最初の一歩は　そこまでの効果を期待してたわけでもなく　困ってて　面白そうだからやってみたわけです。 面白そー　と思ったこと、これ良いんじゃね〜か？なんだろうあれ？気になるなぁ。。そんな自分のアンテナに触れた事をまずはサクッとやってみる。 小さな一歩を踏み出してみる。 改めて大事だなと感じました。 少し話は変わりますが 　「千三つ」といいますけども　飲料の業界でも日本では毎年1000アイテムくらい発売されて翌年残るのは3アイテムと言われてます。 　同様に「ハインリッヒの法則」というのもあります。 1件の重大事故の裏側には29件の軽微な事故があってその背景には300件の異常が存在する。 成功も大失敗も　その裏側には沢山の出来事があるということですが 小さな一歩を1000回くらいやって3

先日、大阪で居酒屋を経営している社長さんが見学に来てくれました。事務所もそうですが　お客さんに来ていただくと丁度いい機会だということで片付けをやりましたが　ホントに良い機会でした。 そういうタイミングで色々見直せるので改めて区切りの必要性を感じました。 そのときに質問をもらった内容で「なんで御社は色んな取り組みを実施してるんですか？」という質問をいただきました。 その時の答えは「色んな事が起きました」だったのですが、その色んな事の話をします。 ・会社の人数が少ない頃はあまり感じなかった事です。 チームワークについては ・もともと僕自身は会社の業績とチームワークに関係があるとは考えてませんでした。 ・スポーツではチームワークが勝敗に影響あるのはとても理解できていたのに　それと仕事が僕の中では　それほど繋がってなかった。 それが実際は５人以上になった頃から色々やりにくくなってきた。 職場は ・一人ひとりは　頑張ってくれてるが人数が少ない頃にはあった　職場としての一体感が持てない。 ・忘年会などを開催してもコチラが気を使って疲れるだけ、もちろん皆も同じだったとおもいます。 ・それぞれが言いたいことを言えていない ・意見の対立はネガティブだというイメージ。 ・ストーミングに入れない。意見を飲み込んでいる。 ・今も多少あるかもしれませんが　当時　問題や間違いが起きると「なぜ？」を5回　トヨタ方式 　本来は根本の原因を「人」の問題ではなく「仕組み」としないとイケないのに原因を深く突き詰める習慣が組織に無いので仕組みの解決までなかなか到達できない。 ・スタッフに体調不良者が出てきた ・僕自身も理解者が無く経営者として孤独感がとても高まってきた。 ・業績も踊り場 そんな事が会社で起きていました。実際はもっと色んな事が起きていたと思います。 ・チームワークについては　殆ど何も言わない父親が唯一良く言ってた言葉が「ええチームワークでやってくれ」という使い古されたような言葉です。 そういった経緯があって僕たちの会社では「チームワーク」を最も重要視します　という価値観が一番最初にあります。

先日　目からうろこ　な話があったので紹介させていただきます。 その紹介をする前に 毎週やってるリーダーミーティングで数ヶ月前だったと思いますが　何の話の流れからだったか「うちの会社は役員は置かないんですか？」という質問がリーダーからありました。 　その時に僕が答えた内容は　まだ子育ての最中で子供が寄り付いてくるうちは　経営者として関わるのは適当じゃないと思う。役員になってもらったら週に2日も休ませない。というような話をしました。その時のリーダー4人の反応は「週2日休みでも大丈夫でしょ。」という反応だったと思います。 やり取りはそこまででしたが、僕の中では　こいつらまだ甘いな　という印象で　でもそれ以上この話をしても伝わらないし　僕自身も今の時代だから週に二日くらい経営者も休養を取れるような会社じゃないとイケないのかもな〜　くらいに考えてました。 先日　福井県のユニホームネクストの社長がブログで書いてたことが目に止まって　目からうろこ　だったので紹介します。 ランチェスター経営戦略　 会社の業績を良くするには社長の実行力が大事 その実行力の６７％は目標に投入する時間量で決まる 通常業務＋学習時間＝仕事時間 社長はこの仕事時間を増やさないといけません。年間に3200時間〜3700時間は必要。 できれば4000時間働きなさい。ということです。 一般の8時間勤務の方で　1880時間 毎月50時間残業をしたとして　2500時間 必勝の3200時間 圧勝の3700時間 決死の4140時間 超人の4530時間　と言うようです。 本田宗一郎　年間5000時間を35年間 京セラ　稲盛　年間5000時間を30年以上 ビル・ゲイツ　年間6000時間以上 勉強不足で　こんな話は初めて知りました。 今は僕も集中力がなくて疲れが出てきますので　そんなに出来てないですが ネットショップを立ち上げた30代の後半から40代は　かなりの時間を費やせたと思います。 とても幸運だったのは　この商売はパソコンさえあればどこでも出来ることです。 子供が小さい頃　剣道をやってたんですが夜9時に練習が終わるのでその時間までは最低　事務所で仕事をやろうという風に考えていたり　年に一度　夏に家族3人で　お泊り旅行に行った時も　ノートパソコンを持って行きました。日曜や祝日も時間が空けば自宅で何かしらやってたと思います

「規模の壁」商売は規模の壁との戦い　と言われてるようです。 倉庫チームは今　チームメンバー10人超えの「規模の壁」ぶつかってるという話をこの前しました。 今から十数年前　会社自体が　その壁にぶち当たっていたと思います。 2010年頃　倉庫を美浜町に引っ越した頃　僕が父から引き継いで社長になった頃です。 色んな事をスタッフの皆に伝えようとしましたが、全く伝わりきらないことが多く感じるようになったタイミングです。当時　会社全体でも常勤でようやく10人を超える規模になっていた頃だと思います。 その中で　様々　試行錯誤していろんなことをやっていったと思いますが 「公開経営」に舵を切ったのが　自分の中では大きな決断だったと思います。 それ以前は　そもそも　今ほど公開できる数値も無く　年に一度　税理士の先生から　決算報告を貰っても僕と父親だけで「今年も利益が出なかった」とか「こんだけやっても赤字なんだね」とか二言三言　話をして終わりでした。今から考えると信じられないと思います。 例えば　 ・商品を間違ってお客様に送付してしまうとどうなるのか？ ・倉庫で商品を破損してしまうとどうなるのか？ ・リピーターのお客様が　ある出来事でそれ以降買っていただけなくなるとどうなるのか？ いくら言葉を尽くして説明してもスタッフの皆には伝わりきらない 当時はそんな状態だったと思います。 これは会社の台所事情や毎月の実績など　僕自身が見えてるところ　会社の状態を　なるべく全部見えるようにしないと　伝えたいことの本質が伝わりきらないなと感じたことがキッカケだったと思います。 そういう意味では　おかげさまで　今は　お取引先を含めたステークホルダーの方々にも年に一度　共有する機会まで増えて　当時では考えられないことです。

一昨日のオフサイトミーティング　お疲れ様でした。 全て終えた後の記念写真 中江家のルーツも ゲーム 自己紹介 職場全員が集まるその楽しさ　皆が集まること　人が集まれない期間を数ヶ月経験して　仲間が集まることは楽しい事だと改めて感じました。 以前のように普通に集まれる生活に戻ったとき　一箇所の職場で仕事ができるようになったとき　またそれが当たり前になってしまうと思います。 一昨日の楽しさ　忘れないようにしたいと思います。 今日は僕の苦手な話をします。 昔からいるメンバーには何度か伝えてますので聞いたことは何度もあると思います。 １つ目の苦手 『自我』の強みのおかげで　その他大勢に入るのが苦手です。通行人Aの役をやってくださいって言われると辛くなります。その他大勢だと　僕じゃなくても良いですね。通行人Aの役だと僕がやらなくても良いよね。ってなります。 ２つ目の苦手 『着想』の強みのおかげで　「去年通りにやりましょう」「いつもどおりで」「例年通りということで」　なんて流れになるともぅ苦手です。 だいたい世の中にある組織や団体　地域の集まり　古くからある会など　は概ねそうじゃないかと思います。そういう状況になるとチクセントミハイのフロー図でいう退屈ゾーンに入ってツマラナイなぁとなります。。 自分がリーダーとしてやるとなると　それが伝統ある体育会であっても　例年どおりには出来ませんでした。 実際、大学４年の時もそうでした。過去にやったこと無いことを色々させてもらいましたし　監督に交渉して断られたことも多々ありました。部員全員で箱根温泉に一泊旅行に行ったのも初めてだったと思いますし　合宿場所を例年通りの場所から変更させてください　って言った時はそれは出来ん！と断られました。　真冬に道場合宿したいです　って言ったら　そんな事やったら風邪引くからダメだ！って怒られました。 ３つ目の苦手 人間関係構築の強みが無いので　すでにコミュニティーの出来上がっているグループに入っていく　大勢の立食パーティーに一人で参加する　のは超苦手です。 商売で言うと飛び込み営業はその典型。でも卸の時は頑張ってやってました。食っていくためにやってました。

もう何年続けてるんだろ？ たしか2002年くらいには楽天のオリジナルうちわを仕入れて配っていたのでこの行事も20年近くになるかもしれない。 今はもう年がら年中飲み物を飲んでいただける習慣にはなってますが、それでもやはり暑くなる夏には需要が増えます。そんな夏に思い出してもらえれば・・ということで毎年配布している「うちわ」 今年も出来上がりました！ 今年は　表はご覧の通り　浪花百景の柴島晒堤の浮世絵をバックに　水売りくんのイラストと店舗名 裏は「瑞雲」という　縁起が良いことの兆しに現れる雲をデザインしました。 今年　当社　法人設立30周年の年なのですが　浪花百景の柴島晒堤は　　当社のルーツ　江戸時代に中江家が営んでいた商売に思いを馳せる意味で選んでみました。 お取引先の方とも直接お会いできるタイミングが今年はなかなか無いのですが、次回お会いしたときにはお配りしたいと思います。

6月の第一土日が終わりました。 毎年　この時期になると思い出すことがあります。 今年の高校生達はコロナの影響で無くなってしまいましたが、インターハイの県予選。 当時も6月の第一土日。たしか2日3日とかだったと思います。 自分が今の高校3年生の立場だったらと思うと　そのやり場のない苦悩をどう処理できるのか　この年令になっても想像できません。 当時　日高は総体県予選の壮行会を体育館で全学生にやってもらったのを覚えてます。 僕自身は2年生の秋ごろから遅咲きでしたが芽を出し始めて　2年生の3学期のころには目標が「男女揃ってのインターハイ出場」というのを口に出して言ってました。 終えてみると　目標を口に出して言う　のはとても大事だったと思います。 でもメンバー全員がそういう気持ちで当日までの数ヶ月　挑めてたかというとそうではありませんでした。 ５人団体で　３年生が３名しか居なく　その内の１名は　大きなスランプに陥ってましたので実質２名。３名は下級生から出さなくてはなりませんでした。 当日までもチーム運営に関わる部員内のゴタゴタが様々あって当日を向かえることになったわけです。どう感じてるか？どう臨むか？のすり合わせで長期にストーミング期が続いていた。今でもそんな印象が残ってます。 まだ17歳だった僕の中ではそれまでの人生では最も重要な　正に運命の2日間。 その2日間ある総体予選の初日は個人戦。その日は熊ちゃんも一緒でした。僕より一つ前の立ちだったと思います。 初日のことはそれほど思い出せないですが一人四ッ矢3回の12射。全部中てたのが僕と新宮高校の菊池君の二人で　優勝を決める競射で僕が優勝できました。 非常に嬉しかったわけですが、目標は男女揃ってのインターハイ出場だったので翌日に向けてチームを鼓舞していたのを思い出します。 翌日の団体戦での記憶は　団体予選のあと　トーナメントに入ってから試合を重ねるうちにチームがより強い結束力を持ってきた。本当にイケるんじゃないか、目標に近づくにつけて全員のベクトルが見事に一致していった。勝手な行動を取るメンバーは誰ひとり居ない。チームが一つになってる。そんな記憶があります。今でもスポーツを見ててトーナメントで勝ち上がっていくにつれてチームがどんどん強くなるのはその時の経験でとても理解できます。 で、団体戦も優勝でき目標は叶うわけなんですが 僕

これは3月初旬にコンサルしていただいた田中薫先生からの提案に起因しています。 田中薫先生からのフィードバックについては　当社の置かれている状況や　うちの会社の特徴　特に長所（中にいると解りづらい尖ってる所）を非常によくまとめていただけてた内容でした。 その中での「会社のありたい姿」についてや「当社の歴史」について。 僕自身は毎週　朝会など機会を貰ってるので　少しづつですが、自分自身の考え方や昔の話をアウトプットさせていただいてます。ただ　まだ「会社のありたい姿」については不十分だと感じました。 一方、現場を回してくれている　チームはどうか？というと　日々の作業や業務は試行錯誤をしながら問題の無いレベルまで来てはいますが　チームをどう運営したいのか？とかチームのありたい姿は？と言われるとなかなか　そこまで話し合われたり　アウトプット出来たりまでは辿り着けてないと思います。 上の図は真ん中に　理念　があり　価値観　行動指針　となってますが　このような表現だとチーム運営のありたい姿は　それを含めていて　日々出てくる案件はその　ありたい姿の　一部分となります。 日々共有されたりしてるのはその　一つ一つの案件が多く　なかなか全体像を共有することが難しく　なかなか言語化も出来ていない部分が多いと思います。 それはリーダーだけのお仕事ではなくメンバーとも共に言語化していく必要があります。 チームだけではなくもちろん会社全体としても同様　「会社のありたい姿」をもっともっと言語化していかないといけません。

今週末、うちの会社が法人化されて丁度30年になります。特に何も実施する予定は無いですが、今年のうちに何か出来れば良いなと考えてます。 法人化のタイミングは1990年5月末で　僕が結婚した翌年。 滝村が入社してすぐ。 家内のお腹には純將がいたタイミングです。 なんでそのタイミングだったか父親には聞かなかった。後々もっと早くから法人にしたかったような話はしてました。 法人化のタイミングは父が手続きをすべてやってたのでそれほど僕自身は記憶がないです。 キリンビバレッジ、アサヒ飲料　が本体から分社化した年なので　まさに飲料業界に大手資本が本気で注力し始める年だったようです。 缶飲料のプルトップが一体系のステイオンタブになるのもこの年です。 炭酸・果汁・コーヒーが市場の6割、お茶のジャンルはまだ烏龍茶のみ、ブレンド茶も登場したのはこの2年後、緑茶もまだほぼ世の中に無い時代。カルピスウォターの登場はこの1年後です。 90年代の10年間で飲料業界は1.4倍ちかくになってますが、当社は横這いがこの後も十数年続きます。 業界ではそれまで力のなかったアサヒビールが3年前に発売されたスーパードライの空前のヒットで盛り上がってた。地域の一番の名士はキリンビールの特約店だったのが　アサヒビールを売っててようやく日の目を見ることが出来てきた頃。スーパードライに対抗して　キリンビールから一番搾りが発売された年です。 うちの会社はアサヒを担いだ。市場が急激に大きくなっていた自動販売機に注力していった。 2020年　節目の年なのは間違いないです。 次の10年に繋がる年にしたいものです。

店舗で　お客様対応をどうしているか？ お客様に対してサービスの提供をどういう考え方でしているか？これは長年やってきて今現在どう至ったかですが。。 当社はやはり『個別の対応はしないようにしよう』 これが基本スタンスになってます。 例えばギフト包装について 　ギフトは個別に色々な対応が必要な事例ですが　当店で無料で出来るのはこういう形です。名入れについてはこうなります。長年の試行錯誤で現在のギフトのマニュアルに行き着いてます。 他にも問い合わせの案件が多い　領収書についても同様　店舗で対応できるのはこういう形です。それ以外は手書きの場合はこうなります。コレも最初からそう決まっていたわけではなくてブラッシュアップしつつルール作りをしてこうなりました。 ほかにも　お客様へのサービスは基本　個別対応はしない　というのが全ての部分にあります。 これはお客様に対してだけではなく　従業員に対しても同じことが言えると思います。 これも色々あったからそうなったのか？元々そうだったのか。。本来そうあるべきなのか？よく解りませんが　個別対応は極力しない。詳細なルールのない部分も　僕の中では個別の対応はしないほうが良い。という風になってます。 同業の店舗さんで「お客様に言われたら全て個別対応をする」という店舗さんもいます。 それはそれでとても素敵なことです。 何で僕自身は「個別対応をしない」方を選んでしまうのか？ 恐らく慎重さの強みのせいだと思います。慎重さゆえ個別の対応に毎回判断するコストが大変だから　それなら個別の対応は基本しない　そうなってしまったのかなと思います。 店舗の運営や会社の運営でも　経営者の強みがそういう所で出るんだな　というのを改めて感じました。