２点お話します。 3月は基本給の見直しのタイミングで色々な側面からどうしていくか検討中です。 基本給を上げるということは人件費が高くなって固定費が膨らみますので競争力が低下することも考えないといけません。一方　基本給を高くする事は　優秀な人材を確保するという意味では　競争力の源泉にもなるので重要です。 基本給を上げて固定費が上がらない仕組みにしていくことは　より重要な事になるのが　この点からもよく解ります。効率を追求していく事です。 相反する点をバランスとりながら昇給していくのは毎年難しい判断です。 うちの会社は給与テーブルや給与体系がまだ整備できてません。これはまだこの規模の会社については　社長が全員把握できる規模は社長が決めていったほうが良い　という考え方もあって決まってないのです。 そこで　この数年　毎回やってるのが　室メンバーにも全員の貢献度や責任度合いを客観的に判断してもらってます。 実際やってみると　それの平均値と　僕の判断が　それほど違いがない結果になってます。 勤務年数と貢献度や責任の度合い　判断の基準はそれぞれありますが　概ね相対的な評価は皆がよく見てるということです。 ２点目です 先週　ある出来事がありまして　また細かなルールを決めることになりました。どんなルールかというと。。 ・全員が気持ちよく仕事を出来るために時間厳守は徹底しよう。 　３分前には行動する 　事前に遅れることがわかっている場合は遅れる旨伝える 　もし遅れた場合はきちんと謝る まぁこちら社会人として当たり前の事ですが　ルールとして追加することにします。 入社いただいたときにだいたい会社説明で色んなお話をさせていただいているシートです。 チーム内でだいたいこれが共有出来ていれば妙な問題は起こらないです。先週起きたことも今現在何が起きてるかの共有が無かったことで起きた問題です。

先週は二十数年前は当時の10倍の売上がイメージできなかった話をしました。楽天市場というモールのお陰で彼らが集客をしてくれ公平な売り場を提供してくれているお陰で成り立っているという話をしました。 先日久しぶりに楽天のECCとリアルで打合せをして　僕は懇親会だけ参加しました。　直近コロナもあって　そういう場は無かったのですが、人が介在している以上　中の人　ステークホルダーの中の人とのコミュニケーションは必要だなと改めて感じました。 我々の会社でいうと全てのお取引が会社と会社のお取引してるわけで 当社と佐川急便やヤマト運輸 当社と三井食品や三菱食品 当社と楽天やYahoo！　aupayマーケット 会社と会社「組織　と　組織」になってます。 時代が流れていく中でそのあたりがより濃くなってきてるように思います。 昔　小売といえば　全て人が介在してました。 子供の頃、中江商店もお客さんが来ると食事中でも箸をおいて「はーい」ってお店に出ていくわけです。世間話をしながら　人が人から買ってた。 それが　僕自身は社会に出たらスーパーという　セルフサービスの小売に就職したわけですが、実際は中の人は居るわけです。 今は　小売は　もうほとんどがセルフサービスで　そっちが主流です。 小売だと我々と同じネット販売のAmazonなんかは中の人を全く感じないようになってます。 いろんなサービスで中の人が段々感じられないような仕組みになっていってます。 他にも色々あります。 Googleもそう　我々が普段利用している　メールワイズ　ECnote　zoho WEBのサービスはほとんどそっちになっていってます。 サービスやツールとして使いこなす　のと　ステークホルダーとして中の人とコミュニケーションを深める　両方が重要だと思ってます。 同じことが逆の立場での言えます 我々も中の人としてお客様とのコミュニケーションは極一部になってます。チャットか電話　それもコールセンターで一次対応をして貰ったあとだけです。 ビジネスはこの両方で捉えていかないといけないなと改めて感じました。

先週　楽天に行って会食で色々話をしたときに感じた事をお話します。 ２点あるのですが今日はそのうちの１つです。 昔話ですが、久しぶりに思い出したのでその話をします。 二十五年前　楽天に出店した　その後　たぶん2002年くらいだと思いますが「虎の穴」という研修があって　その時のお題が「売上１０倍を目指す」　みたいなテーマでした。当時の売上が年間１億くらいだったので何年か前にようやくクリア出来たわけですが、参加したときは残念ながら僕の中では正直その当時　売上10倍がイメージできませんでした。 何でだと思います？？ それは　恐らくそれまでの経験があったからかなと思っていて 中江商店は商店街で小売をやってましたが御坊や田辺に大資本の小売が出店して　印南にもAコープが進出して来てきたタイミングで中江商店だけじゃなく商店街から全ての店がなくなっていきました。 30年前には地場のコンビニやスーパーがあったのが全て全国チェーンのコンビニになり　広域のチェーンスーパーに取って代わりました。 小売業は資本力で勝敗が決る　そんな世の中しか見たことが無かったからNBブランドの飲料を売ってるだけでは市場が大きくなったら大資本に駆逐されてしまって零細資本では戦えないと思ってました。 努力しても報われない 頑張っても報われない 　小売業や卸売業っていうのは大きいのが強い　今でも実際　世の中は殆どそうですが　そんな経験以外したことなかった。 それが　実際はその「虎の穴」の研修から15年経過した2017年に当時の10倍をクリアしました。当時はイメージできなかった売上10倍に到達したんです。 これは楽天が　大資本も零細も資本力関係なく同じ土俵で戦える　そんなモールを創ってくれたお陰です 今は他にもモールはいくつかありますが　この文化は楽天が創りました。 もちろん　いつまでそんな環境が続くか判りません。　一刻も早く　環境が変わっても　生き残っていける　そんな強く柔軟なビジネスにしていかないといけないと思ってます。

 先週は過去の自分との向き合い方がとても難しいという話でした。が今日も似たような話になります。 土曜日は2月の全体ミーティングでした。 ミーティングでも話しましたが　前期の結果が出ました　売上高　●●億●千8百万円　前年比約108% 売上・経常利益とも頑張りのお陰で過去最高でした。経常利益が高いのは和歌山県からの補助金です。 15年前くらいに使用していたLet'snote 先日から15年前くらいに使っていたノートパソコンのデータで確認しておきたいものがあったので引っ張り出してきて触ってたのですが　ちょうど12年前の2月全体ミーティングのメモが出てきまして。。 当時のネット売上が●億5千万くらい。今の半分以下の規模です。人数も10人程度だったと思います。会社が●●億の壁にぶつかっていた頃です。 2月の全体ミーティングに話すことをメモしてたようです。どういった内容を書いていたかというと　その年度は東日本大震災があって　前年　2011年の3月以降　震災の影響で大きく売り上げが伸びた年で　決算賞与を出したみたいでした。 　社長になって初めて決算賞与を出せたみたいで僅かだったんだと思いますが感無量って書いてました。 で、賞与なので貢献度に応じて対象者で総額を分けるようにしたのですが　どういった事を軸に分配したかというと　きちんと出勤してる人を評価したと書いてました。それは頂いたご注文に対して毎日しっかり対応していくことがこの商売では重要で　それぞれがキチンの出勤できていることの背景にはご自身の体調管理はもちろん　ご家庭でも色々な事が日々起こる中でお仕事を最優先して出勤していただいている事の証でもあります。そこを軸に評価しました。とメモしてました。 また当時の人数が10人程度だった事もあって　サッカーに例えて　我々は補欠なしの11人で毎日試合をやっていて急遽の休みは10人で試合をするようなもの　安易に休める人は日々本番の試合だと思ってないか自分がレギュラーだと思ってない人だ　と書いてました。 2012年からだと12年経って売上も人数も●倍くらいになりました。　時代もワークライフバランスや働き方改革のような考え方も出てきて　時代にあった考え方に変えていかないといけない　ので流石に今ならこんな事言わないなぁ。。と思いつつも　昭和生まれなので今でも　どこか根底にこんな考え方が

 今朝SNSを見たら元陸上選手の為末大さんのFacebookにこういったことが書かれてました。 過去の記憶が残っているからこそ、むしろ過去を越えられなくなっているわけです。過去の自分の亡霊とどう向き合っていくのか。悩ましい問題です。しかし、生きるということは過去を重ねることですから、これからは逃げられないのだろうと思います。 木曜日は南紀白浜空港でウエルビーイングセミナーに参加しました。 小林正忠さんが講師で楽天の色んな話を聞いている中で　SOYトリップは天狗の鼻をへし折る為にやっている　という話をしていました。 我々はまだ一度も受賞したこと無いですが　モールで店舗運営をしている中では歴史もある一つの大きな評価軸ですので　受賞すると天狗になってしまう気もわかりますし　最初の目的はそうじゃなかったかもしれませんが　楽天はそういったことも考えて設計してるんだと感じました。「良かった過去との向き合い方」です。 土曜日　大学の百周年に参加してきました。62歳なので卒業して40年。早いものです。 僕たちのときも　銀座東急で大々的な祝勝会をやってもらって卒業しました。 今から考えると内容はともかく小さな世界でトップになったことで　僕自身は多少なりとも天狗になって社会に出たように思います。これも「良かった過去との向き合い方」の話です。 他にも　参加したOB連中と色んな話をしました　現役時代には　下級生のときに好成績を出して　上級生になって良くなかった方も大勢いました。これも「良かった過去との向き合い方」の話です。 皆さんもそうだと思います。成功した過去とどう向き合うか？ 失敗した過去とどう向き合うか？ 良かった過去　悪かった過去　とどう向き合っていくか？ 常に付きまとう難しい課題です。

 僕自身のお金に関する話をします。金銭感覚 個人のお金ではなく会社のお金に関する話です。よく言う「ちょうど良いのが一番良い」って言われてもなぁ。。と思ってる方が多いと思います。ただ、かなり考えましたがやはりうまく説明できないなぁと思いつつお話します。 毎日　昨日時点での売り上げと利益を発表してくれてます。 限界利益を1万円稼ぐには10万以上売らないと稼げません。 その1万円の中から九千円近くはお給料や減価償却などの固定費に使って1000円くらい営業利益になるイメージです。 1000円の営業利益を出すのに　客単価5000円だと20件以上の注文件数が必要です。 単純に売価だけで計算するとウイルキンソンだと50ケースです。富士山水だと60ケースです。 10万円で1000円の営業利益から考えると 例えば東京に出張するにも一人旅費交通費だけで5万以上かかります。 この出張で売上にすると　後々＋100万円以上の価値を出せるようにしないといけないというのは誰でもわかると思います。まぁそれが商品を見つけることなのか、取引先との関係性なのか　人脈なのか　大きな気付きや　刺激なのか。。モチベーションの上げるきっかけなのか。 ただそんな事ばかり考えて　費用がかかるから動かないと　次の成長もなくなってしまいます。人に投資するのは一番回収が良いと言われてるのでそういった投資もしていくことも必要です。 じゃぁそういう事ばかり考えて　すべての部分で経費を切り詰めてるかというとそうじゃない部分もあるなぁと思ってて この建物を建設するときに　例えば東側をカーテンウォールにして明るくしたり　ミーティングルームもガラスで見えるようにしたり　倉庫のガードなんかもヨーロッパからの輸入品にしたりしてます。建設費を削ろうと思えばもっと削れるところもあったわけです。 そんなところじゃなくて植栽にもっとお金をかければ良いのに　とか　全面芝生にしたらいいのに　とか　床材を自然素材にしたら良いのに　とか思う方もいるかも知れません。 まぁこれはどう説明したら良いのか　人によって拘るところ気になるところがそれぞれ違うんだと思います。としか説明できないなと。。 また　売り上げを1万円上げるのとコストを1万円さげるのはどれくらい違うのか？ 売上を1万上げても利益は100円 コストを1万円下げると　まるまる1万円利益になります。

先月は今期の取り組みの色んな話でした。 今期一番注力したいのは「仕組み」です。これは組織風土って言うのかもしれません。特に今期注力したいのは　やり切る仕組みづくり 執務室にホワイトボードを貼って運用をスタートしてくれてますが、まだそんな仕組みにはなってないのかなぁ。。ロジも日報にタスク、進捗 管理を書いてくれてますがこちらも抜け落ちる事は無くなったと思いますが、やり切る仕組みにはなってないような気もします。 前もお話ししましたが、母校の部は去年も三冠取得して日本一になりました。僕たちの時もそうでしたが　小さな世界の中ではトップチームです。 トップチームっていうと外から見ると精鋭が集まってるように見えたりすると思いますが　恐らく　僕の頃もそうだったように　一人一人はそこそこポンコツです。ポンコツでもあの組織にいたからそんな結果が出せたんだ　と思ってる連中ばかりだと思います。 どうやら　この原体験があるからだと思います。 この会社もそういったトップチームと呼ばれるような組織に出来るもんならしたい　と言うのがどこか僕の中にあるのかもしれないなぁ。。と最近　自分自身で感じてます。 話は逸れますが、中期目標である　売り上げ●●億　30人規模　営業利益●,000万　と言ってますが　実は　この30人規模というのはまさしく大学の頃の部活の人数規模からも来ています。30人規模のリーダーシップやフォロワーシップの経験があって　もう一度再現してみたい　というのがどこか僕の中にあるのかなと。50人や100人規模の組織は僕には経験がなく　30人規模とは全員に目が行き渡る規模感です。 トップチームと呼ばれる組織にという話に戻します。 日頃有り難いことに　僕自身のことより　「ナカヱさんとこはスタッフの方　優秀ですね」と言われることが圧倒的に多いです。皆がしっかりやってくれてるからそういう評価を聞くんだと思うんですが、それをもっと引き上げたいということかなと。 その方法ですが 例えば　ジムに行ってトレーナーが就くと限界までトレーニングが出来たりします。 子供の頃　塾に行ったり家庭教師がいると勉強が進む。 数ヶ月前に青木から聞いたんですが、「学童保育に行くと宿題はやってくるんですよ」っていう話を聞きました。それと同じかなと思ってます。 自分のことを管理出来る人ってまず居なく　何よりも自分の管理が一番

今月は今期の取組の話をしています。 接近戦はお客様に対しての話をしました。実際に現場でやってる時は僕が考えるeコマースの接近戦を実施してきたかなと思ってます。関係性の量と質を高める。 お客様以外　他にも重要な接近戦がありまして　ステークホルダーに向けての取組です。お取引先との関係性です。現状　僕の目から見たステークホルダーとの関係性でいうと　まぁまぁの合格ラインは主要なメーカー数社は一定の量と質がクリアできているところかなと思ってますが、それ以外がまだまだ不十分です。 どんな会社との関係性が合格ラインかというとNBメーカーで営業がしっかり付いていてメーカー側に仕組みができあがっているお取引先です。 逆に不十分なところは取引先側に仕組みのないところは　やはり不十分かなと思ってます。担当者や上長が優秀な時やコッチ向いてる時は量や質も充分取れてるけどそうじゃないと不十分な状態にもなる。 要はステークホルダーの部分は　先方の仕組みに依存してしまっていて当社の仕組みでは回ってない状態なんだろうなと感じてます。 もう一つ我々のビジネスではとても重要なステークホルダーがあって モールとの関係性です。モールの担当者は　担当店舗が200店舗とかあるなかの我々は一店舗です。 担当者やモールの組織としっかりコミュニケーションの量と質を重ねていかないと良い結果が出せないと思っています。 二十数年前　当時のECCが言ってた事で「え？」と感じたので今でも妙に覚えてるのですが　楽天市場で売れるのは　まずECCに知ってもらうこと　という事を　がくちょが言ってたんですが。。当時は「何で？？」って思いました。 今回　新春カンファレンスの出張で３人の方に行ってもらいました。普段からの質　量も仕組み化してベストな関係性を期待してます。 「社内外問わずチームワークを最も重要視します」 社内のチームワーク ステークホルダーとのチームワーク どちらも同じでとても重要だなという話です。

今月は　今期の戦略についての背景などお話ししてます。接近戦、リーダーシップ・フォロワーシップ、ノリよく行こう　・・ 今日は「やり切る」に関係する話です。 商売というのは競合他社が10しか出来てないことを我々は11出来れば いずれ勝てる訳で　例えば　設備投資をして11出来るようにするという考え方はよくあります。 どこの会社もそうだと思いますが、日々　毎年　業績を伸ばすためにやることがどんどん増えてくるというのはよくある話だと思ってます。 当社の場合でも　海岸掃除、数値共有、ゼミ、新たな委員会活動、チームごとのカイゼン活動　　直接業務と関係ない活動も含めてこれら全て業績を向上して　理念を実現するためにやってることですが　10年前にはやってなかった事です。 海岸清掃 先週サンクスカードも始まりました。 どんどんやることが増えてきます。やることが増えてくるとヤラないこと　出来ないことも増えてくる　そう考える事もあるとおもってます。8時間　6時間の勤務の限られた時間の中で出来ることの総量は一定で何かをプラスすると何かをマイナスしないといけないことになります。この考え方は正しいですが、一方でお仕事では違う場面も多いなと考えてます。 もちろんこの考え方にピッタリあてはまる業務もあります。業務量と掛かる時間が一定の倉庫業務などはそれにあたりますが　それも含めて　おおかたの業務は実際には　それには当てはまらないと思ってまして。。 業務でやることがどんどん増えても総量がそのまま増えることは無いです。 これは以前もお話した「パーキンソンの法則」が影響してると思ってて この法則は　以前も説明したように　仕事は、利用可能な時間を全て満たすように拡大していく　という法則です。 ・夏休みの宿題が8月31日の最後の日まで掛かってしまう。 ・発表の直前にしかプレゼン資料は完成しない。 こんなことは皆さんもよく理解できると思いますし　実はこの朝会の内容も毎回　直前にしか完成しません。 これは人の特性であって この特性を理解した上で組織の生産性を上げる方法もあると思ってます。 一人じゃ無理でも仲間が居れば　仲間が知恵を出し合えば出来ることもあると思ってます。

このところ今期の取組についての背景やその事自体の詳細な説明をしてます。 初回は「接近戦」 二回目は「リーダーシップ・フォロワーシップ」 今日は「ノリよく行こう」の話をします。 皆さんも御存知のように元来　僕自身はノリの良い人では無いです。 社交的でコミュニケーション能力が高く積極的に人を誘う。こういったことは非常に苦手な分野です。 「ノリよく行こう」には２つあると思ってて ・一つは既に説明もしているように　僕も62歳になりました。還暦を過ぎたということは　子供の頃に見ていた校長先生よりも年上になったということです。そんなにノリよく　ノリだけで行ける年齢じゃなくなってしまいました。 これは僕だけではなく皆さんも　毎年１歳ずつ年齢を重ねているわけで　誰しも数年前と比べるとどうですか？ 　会社の方向性を決定している室メンバーも５年前と比べると全員が５歳　年を取ってます。当時の写真を見ても皆　今より若かった。 ・もう一つは　「ノリの良さ」と「運」　というのは密接に関係あると思ってて。 皆さんの周りでもそんな方いるんじゃないかと思います。強運な方。 ネットで検索しても「ノリの良さと運の良さは比例する」そんな考え方はあります。 人に感謝したり神社にお参りしたり先祖の供養をしたり。ドネーションをしたり　そんな事も運に作用するとは思ってますが　世の中って　来てる波にどう乗れるか？みたいな所もあります。 ノリよくないと来てる波に乗れないんだと思います。 楽天に出店した時の話ですが　たまたま楽天に出店していた小島昭子さんというお客さんに勧められて出店したわけです　当時は慎重に検討もしましたけど　うまくいく確率も低いけど　言ってみればノリよく参入したわけです。37歳。

 このところ今期の取組についての背景やその事自体の詳細な説明をしてます。 ・接近戦 ・リーダーシップ・フォロワーシップ 今日は「ノリよく行こう」の話をします。 皆さんも御存知のように僕は　元来　ノリの良い人では無いです。社交的でコミュニケーション能力が高く積極的に人を誘う。こんなことは非常に苦手な分野です。 何で改めて「ノリよく行こう」なのか？ これは２つあると思ってて ・一つは既に説明もしているように　僕もお正月で62歳になりました。 還暦を過ぎたということは　子供の頃に見ていた校長先生よりも年上になりました。そんなにノリよく　ノリだけで行ける年齢じゃなくなってしまいました。 これは僕だけではなく皆さんも　毎年１歳ずつ年齢を重ねているわけで　誰しも数年前と比べるとどうですか？ 　会社の方向性を決定している室メンバーも５年前と比べると全員が５歳　年を取ってます。当時の写真を見ても皆　今より若かったです。 ・もう一つは　ノリの良さと運　というのは密接に関係あると思ってて。 皆さんの周りでもそんな方いるんじゃないかと思います。とても強運な方。 ネットで検索しても「ノリの良さと運の良さは比例する」と出てきます。 人に感謝したり神社にお参りしたり先祖の供養をしたり。ドネーションをしたり　そんな事も運に作用するとは思ってますが　世の中って　来てる波にどう乗れるか？みたいな所もあります。 それが　ノリよくないと来てる波に乗れないんだと思います。 また昔話になりますが　37歳　楽天に出店した時の話ですが　当時すでに楽天に出店していた小島昭子さんというお客さんに勧められて出店したわけです。　もちろん慎重に検討もしましたが　うまくいく確率も低いけど　ノリよく参入したわけです。

先週　年明けの朝会は接近戦の話でした。 今期の戦略に入ってるからお話をしたんですが。。 今日の話「リーダーシップ・フォロワーシップをしっかり発揮してもらう」ことも入れてます。 これは色んなシーンでもう少し発揮した方が良くなるのにと感じたからです。解りやすく言うと発揮できてないシーンが記憶に残ったから。それを解消するのに最適な刺さりやすい言葉だなと思ったからです。 「リーダーシップ・フォロワーシップをしっかり発揮してもらう」 さて 委員会 何年前だったか忘れましたが　そもそもスタートした当時はリーダーシップを学んでもらう　と言う文脈で始まりました。おそらくどこかの会社で良い取り組みとしてやってるのを真似て当社にカスタマイズしてスタートしたんだったと思います。 今月の20日にその委員会の取り組みを発表してもらう段取りになってますので　各委員会が発足して検討の最中なのかなと思います。 今期は委員長を指名しました。指名したのはもちろん一人一人意味合いがあると思ってます。共通して言えるのは4名それぞれにリーダーシップをしっかり発揮してもらいたいということと　メンバーにはフォロワーシップを発揮してもらいたいということです。 委員会によっては　例年の継続で既にやることが決まってしまってるかに見える委員会もあれば、具体的にどうやるか？誰も正解を持ってない　そんな委員会もあれば　そもそも通常業務とのバランスをどう取り合うか判断の難しい委員会もあります。 トップダウンでもボトムアップでも　とにかく委員長のカラーが出た委員会運営をおねがいしたいと思ってます。 何回か既に打ち合わせをしていく中でどんな感じで進んでるのか楽しみです。 実際　スタートしたばかりですが委員会内で　それぞれがどう振る舞ってるか　どう振る舞うかを様子見なタイミングだと思います。 タックマンモデルで言う「フォーミング　形成期」様子見なステージです。 全員の意見をまとめて委員会の方向を決めていく形なのか　委員長がしっかり方向性を示して役割を分担しているのか　 メンバーは指示待ちなのか？ 自分ごと化して当事者意識をもってリーダーと同列で取り組んでるのか？ 忠実なだけで意見が全く出せないままだったりするのか？ または斜に構えてるのか？ 模範型なのか消極型なのか　順応型なのか 結局　通常業務であるお仕事への取り組み方と同じだと

 お客様対応として現場で店舗運営をしていたときにどんな事をしてたかなぁ。。ということで思い出すと・・・ ・静止画でライブ配信 ・エイプリルフール企画をやってました。 ・お客様とオンラインでビンゴ大会 ・クーポンを使って店長自ら配達 ・御園さんと楽フェス出店 ・コカ・コーラ　や　キリンビバレッジ　工場見学 ・綾鷹や伊右衛門の京都ツアー、伊藤園との　堂島川　船上　お茶の淹れ方教室 ・20周年の感謝祭 まぁ色々やってました。 その時々でなんか面白いこと出来ないかなぁとオンラインで出来ること以外にも　リアルでも色んな事を実施してました。 一緒にやってる皆さんも　いったい中江は何をやりたいんだろう？と感じることが多かったと思います。 僕自身もなかなかこういう運営をしていきたい　これをやっていく　というのを言語化するのがとても難しいなと思ってました。 自分ができる表現としては 「人は実際は人から買いたいと思っている」なので 「どんな会社が　どんな人が　どんな想いでこの商売をしているか」はお客様にも知ってもらった方がいい　というそんな表現をしてました。自分の考えてることを抽象化出来なかった感覚です。 たとえ実際セルフサービスであってもそのバックグランドには人が居る　人の営みがある　そういったサービスが心に残ったりすると思ってます。 新卒でセルフサービスと言われるスーパーで働いていた事と　子供の頃から両親のやってる商売を実際に肌で感じていた感覚の　その両端を経験してて　僕の中に生まれた感覚かもしれないと思ってます。 一ヶ月前　12月4日に　今期の戦略を発表しました。 その二日前くらいだったと思いますが これってランチェスター戦略で言うところの　接近戦だ！と思いました。 僕の中では　こういうやり方でしたが　eコマースにおける接近戦。我々に出来るのはこっちだと思います。

今年も一年間　朝会を続けられました。 毎回言いますが、これって聞いてくれてる方が居るからです。 アウトプットの機会を貰えたことで毎週　自己開示を色々してます。それ以前よりも何を考えてるか解らないという状態が少ないんじゃないかなと思います。 コミュニケーションを取る上では重要でこの朝会の機会がお仕事においても良い影響を与えてるように思います。 インプット　と　アウトプットについての僕の考えてる話をします。 過去からの時代の変化の中でのバランスの話です。 インターネットが生まれる前はどうだったかというと　今以上にインプットが重要でした。そもそも情報を集めることに大きなコストがかかってた時代です。 何かを調べようとすると辞典が必要でした。持ってなければ本屋さんか図書館に行かないと調べられない時代です。 言葉の意味も辞書が無いと調べれません。 旅行に行こうとすると分厚いJRの時刻表や紙の地図、旅行本を準備して調べないと旅行にも行けない。 料理のレシピも本を買わないと解らない。 情報を集めるのに大きなコストが掛かっていた時代です。 そんな時代は　今よりもインプットが重要でした。アウトプットするために情報を集めるのに大きなコストがかかり　そもそも必要な情報に辿り着ける人も限られていた。 インターネットが生まれる前は情報に大きな価値があり　情報を持ってる人が優位な時代でした。インプットの多い人。 一般的に言われる偉い人です。社長・学者・先生と呼ばれる人たち・・。 さて、これが　インターネットが出現してGoogleが出来てスマホが誕生してどうなったか？ 情報を集めるコストがゼロになりました。 辞典は今時　買う方も居ません。 旅行に行こうとすると楽天トラベル等で予約して　ネットで調べればOK 情報を持ってることの価値が大きく下がってしまいました。 とにかくインプットが簡単になりました。 しかも、アウトプットの方法もいろんな方法がある時代になってきた。 You Tube　Twitter　instagram　ブログ　Podcast で、どうなったかというと 沢山・質の良いアウトプットをすることが　より価値のある時代になりました。 そういった事を出来る人が優位な時代になってきました。 今年　ChatGPTが出現しました。 アウトプットもAIがやる時代になった。 今後　価値がどうなっていくか

先週は来期方針の中の「やり抜く力」の話をしました。 結果を出している組織は特別優秀な人が揃ってるわけでもなく「やり抜く仕組み」が組織の中のいろんな場面で仕組み化されてる。そこそこポンコツでも結果を出せる組織になってる。という話でした。 今日はリーダーシップとフォロワーシップの話をします。 ゼミでも少しずつ皆で勉強していこうとおもってますが 以前も話をした事あると思いますが、大学での話になります。 100年の歴史の中で宿直を経験したメンバーが上級生になったタイミングで勝率が高かったという話をしました。 当時の体育会の場合は常にリーダーは主将であったり4年生なわけでそれ以外がフォロワーです。宿直で関係性が深まって組織の中でフォロワーシップが効いた状態が比較的高かったんじゃないかなと思ってます。 リーダーシップとフォロワーシップ 来期は通常業務はもちろん委員会でもしっかり学んでもらいたいなと思ってます。 うちの職場でいうと　僕から見ると　まだまだ成熟してないので比較的リーダーも指名制でないとなかなか動けない方が多いように感じてます。 「リーダーシップ」の話はまたの機会にしますが「フォロワーシップ」でいうと この図で言う右上の模範的フォロワーが理想なわけで建設的な批判もしつつ積極的に関与していく　コミットしていく。ということだと思います。 職場では誰もがリーダーになったりフォロワーになったりする。小さなことでも担当となってる部分はその方がリーダーで周りがフォロワーということです。 朝会の短時間で明確に伝えることはなかなか難しいですが リーダーシップをしっかり発揮する 十分フォロワーシップを発揮する そういったシーンが一つでも多く見受けれるようになると良いなと思ってます。