土曜日は全体ミーティングお疲れさまでした。 久しぶりにペーパータワー、二ヶ月連続ブラインドスクエアを実施しました。 振り返りでは新しい方も増えてきたので　うちの会社でのブラインドスクエアの位置付けのようなお話をしました。チームビルディングを導入して会社は少しずつ変わってきました。一番影響を受けたのは僕自身だと思いますが、いろんなアクティビティーの中でもブラインドスクエアをうちの会社では何度も何度もやってます。 一番たくさんやってる人は十数回はやってると思います。何度やってもその時々で色んな気付きがあったと思います。 今日は　じゃー何でうちの会社で　チームビルディングを・・アクティビティーをやるのか？ これは　仲山さんの受け売りですが 　楽天の店舗がどの店舗も楽天ドリームなどで成功や失敗の共有をしても　規模が大きくなってくると皆　同じ失敗をしてる。 体験を通じてで無いと　人は学習できない。 「人は教わっただけでは学べない」 「体験して気づかないと学べない」 ということです。 あのゲームをやってみると ・自分の考えを伝えるのは難しいよね。 ・伝わってると思ってもなかなか　正確には伝わりきってないね。 ・進捗の共有って大事だね。 ・同じゲームやってても得意なことと不得意なことはそれぞれ違うね ・一つの課題に対してそれぞれアプローチが違うし　動きも違ってるね。 ・お仕事に置き換えるとこういうことだな。 ということが体験で気付きます。 「人は教わっただけでは学べない」 「体験して気づかないと学べない」 日常業務を休んでまで時間を掛けてコストを掛けて　長年　チームビルディングのアクティビティーを当社でやり続けているのは　そういう体験からの気付きで成長していくのが　遠回りのようで一番近道じゃないかと考えてるからです。

 朝会のスタートが2016年の秋からだったので丸4年になりました。週イチのアウトプットですが毎週　もうネタは尽きたな　と思いながら続けています。 毎週ギリギリまで何を話すか考えてるのですが　今日の内容は　いつかタイミングの良いときに話そうと思ってた大学の部の話です。 一部の方には話したこともある内容です。 母校の部は僕が入部したころから既に強い部で　卒業してもうすぐ　40年になりますが継続して頑張ってくれています。その当時監督をしていたのが恩師ですが　その恩師が40年間　監督をしていて　貢献したこと　様々あると思うのですが　その後も　部に影響を与え続けることになった　僕からみて一番影響力があった案件だなと感じてるのが今日の内容です。 こちらの表がそうで、説明すると年間のタイトル表に優勝した大学名を入れる 非常にシンプルなスプレッドシートです。 非常にシンプルが故に学生は自分が在学中に　もっと言えば　自分が4年で指揮を執る年にいくつ優勝できるかが　否応なく刷り込まれます。 また優勝校しか名前を入れれないので準優勝の2位は予選落ちと同じ扱いになります。 この表は僕が入部したときにはすでに道場に貼ってましたし常に監督は持ち歩いてました。どこの大学に行っても当時こんな表は作ってなかったです。 当時は面白いお爺さんだな　と思ってましたが　この表があるだけで学生達は入部した途端に　否応なく優勝を目指すという　十字架を背負うことになります。 先日、楽天の三木谷さんの朗読会がありました。毎回　プロの経営者だな　という話が出てくるわけですが「ビジネスはスプレッドシートにしたら勝ち」という話がありました。 先程の部のタイトル表もそう言うことだったんだな　と改めて感じました。

 社内プロジェクト『水も滴るプロジェクト』で自分の苦手なところが改めて判明しました。参加している方はSlackで読んでるかもしれませんが、参加していない方も多いのでここにも書いておきます。 滴るプロジェクトではこの会社の目指す方向を再考しているわけですが、過去の歴史　自分たちのやってきたこと　得意なこと　苦手なこと　好きなこと　嫌いなこと　を出し合って12月には　ワクワクするような方向性を発表する。そんな予定です。 　毎月　先生から課題を頂いてそれを進めることでアウトプットしてるわけですが、具体的な問いの課題には対応できるんですが　抽象的な問いにはなかなか答えられない。そんなシーンが多かったです。 先生も言われてましたが、「具体と抽象を行き来する」　それが重要らしいです。ネットにも色々掲載されてますし人気の書籍もあるようです。 そういえば　今までも経営者として　どう会社を経営していくか　店舗をどう運営していくか？業務改善をどう進めていくか？ 常に課題はつきまといましたが　どんな案件も　具体的にどうすればいい。こうすればいい。ああしたい。ここはコノようにしたい。というのは出てくるのですが　それを抽象化して説明するのが　とても苦手でした。 「具体と抽象を行き来する」のが苦手ということみたいです。 トレーニングはしていこうと思いますが、今後も苦手だろうなと思ってます。

 今もあまり変わってませんが　非常に引っ込み思案な性格。幼稚園にはじめて行ったときも園内に入って行けずに　幼馴染のひとつ下の子に引っ張られて園内に入っていった記憶があります。 当時　叔父がまだ結婚する前で家族と一緒に住んでたのですが　家の中で蟻を見て遊んでる僕を見て　この子大丈夫か？大きくなっても蟻ん子と遊んでるんか？と心配半分でイジられた記憶があります。 そんな内向的な僕でしたが、とても家族受けした出来事を紹介します。 小学校低学年。 うちの会社は　当時　中江商店として　小売もやってましたが、父と母は卸売をやってたんですが卸売と言っても移動販売のような商売だったと思います。記憶に鮮明に残ってるのが　昭和40年代前半　昭和42年に四国放送で金ちゃんラーメンのCMがスタートして　田舎でも袋麺が売れ始めてきた頃。 わんわんラーメンの実演販売　推奨販売というのがあって　切目川筋　岩代　のお百姓どころで　お店が当時もあまり無かった地域に移動販売に行ったシーン。当時は家族も多かったからだと思いますが、そこで箱でラーメンを買ってくれる。一軒で何箱もインスタントラーメンを買ってくれてた印象です。 そんな両親が商品を車に積んで商売をしていたのが子供心に頭に刷り込まれていたのか。。 中江商店には2輪台車が1台だけありましたが、何のスイッチが入ったのかわかりませんが　そこにオモチャを積んで近所を移動販売した事がありました。その事が　とても家族受けした。とても喜んでくれた。そんな記憶が残ってます。 内向的だったから　大きくなって大人になったときに客商売が出来るのか不安だったからか？商売の真似事をやったのが親として嬉しかったのか？なんだか解りませんが　とても家族にウケた。そんな記憶が残ってます。

 中期計画で売上30億・30人体制・経常利益6000万を目指しています。 9月を終えて第三四半期を終えました。　今期も今月を含めて後三ヶ月です。 今期の売上はコロナの影響や皆の頑張りでお陰様で18億を超えてきます。 先日リーダーミーティングでも少し話をしましたが 日本は先進国の中でも労働生産性がとても低い　という風に言われてます。（労働生産性とは労働者一人あたりの付加価値額。計算式は色々あるみたいです。） 僕自身この件に関して　日本人は勤勉でよく働く国民性なのに労働生産性が何でそんな低いんだろう？？と思ってました。 先日聞いた内容では、先進国での　その国にある20人以下の中小企業の数（そこで勤めてる従業員の数だったか？？）をグラフにすると上記のグラフと真逆になるそうなんです。要は規模の小さい中小企業はどう頑張っても労働生産性が低いということかとおもいます。日本は規模の小さい会社が多く先進国の中でも労働生産性が低くなるということ。 上記は世界規模の話ですが、では。。 10年前　当社の売上は7億2千万で　9月に給与を支払っていた人数は　20名でした。一人あたりの年間売上が3,600万。 今期　　18億以上になりますが　27名です。一人あたりの売上は6,600万になります。 この数字だけ見ても（これは売上ですが）労働生産性が上がってそうです。 一定の規模をしっかり目指していかないと我々一人ひとりも潤っていかない。 改めて　しっかり中期計画を目指していく事が重要だと感じました。

そもそも店頭で買うのと何が違うのか？？？ １．販売するタイミングはどうか？というと 　店頭販売の場合　従来は現物の在庫が入って店頭に並んでから販売です。 　eコマースは現物があっても販売できませんが、逆に現物がなくてもデータが揃ってページに掲載すれば販売可能です。 ２．購入するタイミングや場所はどうか？ 　従来はお客様が営業時間に店舗に行った時に購入するわけですが 　eコマースは24時間・自宅や会社から購入します、又　スマホの普及で休憩時間や通勤の電車の中でも購入できることになりました。 　又　何かをしながら（テレビを見ながら、デスクワークをしながら、家族で画面を見ながら）購入もできます。 ３．商材という切り口ではどうか？ 現状我々は市販の商品をそのまま箱で販売してるだけですが 　例えば商品の大きさは？という観点で言えば 　　店頭なら自分が持って帰れるサイズですが、eコマースなら宅配業者が運べるサイズであればOKです。 　単価は？という観点からだと 　　店頭だと１点あたりの価格は数百円程度まででそれ以上の商品は販売しにくいと思いますが、eコマースの場合は3,000円代の商品が販売しやすいと言われてます。 　パッケージは？という観点では 　　店頭ではパッケージだけで商品の説明が完結されてないと販売しにくいですが、eコマースの場合はラベルレスのような商品もOKです。 ４．では商品がお客様の手元に届くタイミングは・・・ 　店頭では決済をする前に手に取ることが出来ます。 　eコマースは　決済も済ませて最短翌日以降、例えばクラウドファンディングなら　別に一年後でも可能。 ５．商品価格は？ 　店舗からの自宅や職場まで　お客様が労力を使う 　自宅や職場までのお届け先までのコストをお客様が支払う。 　ただ、ギフトも自宅消費も同じコストで手に入るというのもeコマースの特徴です。 まだまだ他にも切り口は有ると思います。 この違い、この商売の本質を理解して　常にこのビジネスに取り組む事が必要だと思ってます。

 土曜日に発表したワークシートで「退路を絶ってガムシャラにやるしかない」と雑に書いたのを紹介したのですが。。。 「退路を断つ」って良く聞く言葉です。 武勇伝を語りたいわけじゃないですが。。 大学を卒業する時に弓道部で文集を作りました。　文集自体はレベルで言うと中学生くらいのフザけた文集です。まぁ何を書いても良いわけで　似顔絵を書いて済ます人もいれば、意味のわからない空想の話を書いて終える人もいたり　後輩も先輩を弄り倒してる文を書いたりと様々なんですが、どういうわけか　僕は　退路を断つ　そんな話を書いてました。 なんでそのタイミングでそんな文を書いたか覚えてませんが　2つ考えられるとすると 一つは　個人競技としての競技中に何度も感じた事だった。 もう一つは　チームがタイトルを目指す上で　とても重要だった。 ということだったと思います。 　「人はとても弱い生き物だ」というとカッコいいのですが「僕自身がとても弱い」という事が解ってました。　とても弱いから　逃げ道を塞がないと　自分では意識しないうちに（←ここが重要）逃げ道に流れてしまう。そうならないように　まず逃げ道になりそうな所を頑張って蓋をする。僕の逃げ道は一箇所どころじゃないです。 　だいたい　誰しも逃げ道は残しておきたいモノです。そこにあるのが解っていても見ないふりをしてそのまま残しておきたかったりする。その全てに蓋をしていく。 そういった地味な作業をする事が何より重要だった。 逃げ道が無くなったら弱い自分でもどうにかなった。そんな印象です。 「退路を断つ」その言葉から想像するイメージは　崖の突端で　自分が渡ってきた橋を壊す　そんな感じを誰しも想像してると思うのですが　僕の中では　そんな壮絶な兵士のようなイメージではなく　ビニールプールの穴の空きそうな所を全て補修してしまう。そちらの方が近いです。 水は低いところに必ず流れます。人も逃げ道があると必ず　本人の意識の外で本人の意志とは逆に逃げ道に逃げていく生き物です。要は　水が漏れそうな逃げ道を塞げれば　誰でも　どうにかなる。というのが僕の考えるイメージです。

　最近、事務所に空気清浄機と非接触の体温計が入りました。印南町が職場の感染症対策に補助金が出るタイミングで片山さんが補助金を活用して色々手配してくれたものです。 　少し前には観葉植物が２個。倉庫でいうと壁掛けの業務用扇風機。これも誰かが最初に言い始めた「これが必要で買いたい」と言ったことがスタートになっています。 リーダーシップはこれをこうしたい　というふうに口に出して言うこと　らしいです。 そういったお買い物だけではなく　 例えば コロナが始まったタイミングで　それまでやっていた全体ミーティングでカレー作りを中止したのもそうです。「このタイミングなので止めたほうが良い」と誰かが言ったことで半年くらい　しばらく中止しています。狭いので事務所に全員集まってというのも止めてます。 　リーダーシップを発揮するというと敷居が少し高いかもしれませんが、自分自身が考えている「こうしたい」と思っていることを口に出して言う。 まずはそのことからかなと思います。 業務面、労務関係、作業面でも、お仕事の環境についても　誰でも何かしら「こうしたい」　そういうことが有ると思います。 　９月は三ヶ月に一度の個別の面談の月です。今回は久しぶりに僕だけで面談をやる予定です。 「こうしたい」と思ってること　是非聞かせて貰いたいなぁと思ってます。

 安倍さんが先週　辞任発表をされましたが　政治家には政治家の共通言語があります。ニュースを観ていても解らない言葉も出てきたりします。 　また女子高生には女子高生の共通言語もあるようです。全く意味が解らない言葉が日々登場してるように思います。 以前、もっと共通言語を使おう　という話もリーダーMTGの中でも出ましたが　なかなか全員が使ってるという状況にはなってません。 調べてみると　共通言語というのは 「チームビルディングの要」であり「組織の体幹」とも言われているようです。 また「共通言語はコミュニケーションの質を高める」とも言われています。これは確かに少し考えたら誰でも理解できると思います。 業務内容や作業・ツールではある程度の共通言語は使えてるような気もします。例えば　事務所で少し話題になっている「かたまり」っていうのも石橋が言い始めた共通言語になりつつある言葉です。 ストレングスファインダー ５つの強み　34の強み　色々あります。 その人を代表する目立った強み　なんかは何かあった時に使う事が多いです。 予測力・リーダーシップ力・アシスト力・1.1力 オフサイトミーティング チクセントミハイのフロー図　フローの状態 ブラインドスクエア ハインリッヒの法則・ヒヤリハット タックマンモデル 形成期（フォーミング） 混乱期（ストーミング） 統一期・規範期（ノーミング） 達成期（トランスフォーミング） 潜在化・顕在化 ジョハリの窓（開放の窓）・自己開示 先週お話した　発散・収束なんかも共通言語になれば良いなぁと思ってます。 『共通言語』 一人ひとりが意識して　もっともっと使っていける組織・チームにしていきたいと思ってます。

 最近気になることでよく社内でも有りがちな話なので共有します。 調べてみるとアイデア思考といって 発散・収束を繰り返してミーティングや話し合いを進めていく思考 まず問題提起のフェーズでも発散して収束 解決のフェーズでも発散して収束していく 先日、倉庫の案件で各自に希望を100件ずつ全員で2000件くらい出してもらったのは発散のステージです。その後、収束の段階は僕一人で皆さんのアイデアから現実的な案件やコスト面・重要度などで自分なりに収束していきました。 一旦、案が出来上がるとその案について　また発散してもらうことが出来ます。 その時も色々アイデアや質問をいただきました。 そんな発散・収束をなんども繰り返しながらより良いものを作っていく。 大きなプロジェクトだけじゃなくてもこの発散・収束の考え方は重要だなと思ってます。 社内でも良く有りがちな失敗で ・発散し続けて収束をしない ・発散するだけで話し合った事になってる ・結論に至らない ・発散の段階で話の内容がそれていく こんな事よくあると思います。 　今日の話し合いはどこまでするかを決める 　出したアイデアをポストイット等で可視化する 　時間管理をする・話が逸れ無いようにファシリテータする ・発散をしない　もしくはするんだけど　アイデアが少なすぎてその中から収束するパターン 　これは適切なゴールにたどり着けないケースが多い。 　これには 　よく言われるように心理的安全性を担保する 　事前に考える時間を与える 　とことん考えれるようにノルマを与える　例えば「5分後までに一人10個アイデアを出しましょう。」なども良いのかもしれません。 　アイデアの幅にヒントを与えてみるのも必要です。 又、人によって　発散は好きなんだけど　収束は苦手 アイデア出すの苦手なんだけど　散らかったままだと嫌な整理するのが得意な人も居ます。

（写真は1995年かえる橋の渡り初め　3代揃って）  中江家の歴史（そんな大それた歴史があるわけでもないが）を振り返る機会を頂いて　改めてビックリしたことがあったので書いておきます。 祖父　竹雄のやってきたビジネスで強みは何だったんだろう？と考えた時、曾祖母の実家の廻船業を船頭として手伝っている時に海が荒れた時にでも船を出して大阪まで貨物を運んだことをよく言っていた。 あの　紀伊国屋文左衛門のミカン船伝説のように　海が荒れて各地から荷物が届かない時に届けることで高い価格で売れたらしい。 船に乗るのは得意だった祖父でした。 父　正純はどうだったかと言うと　船酔いが激しく祖父の期待（船乗りになること）には応えられなかったが　モータリゼーションの時代の走りに　いち早く車の運転に目を付け　この地域では手に入らないものを大阪まで仕入れに行ってそれを強みに商売を広げていった。 車の運転を強みに商売をしていたわけですが、祖父はその車の運転自体出来ませんでした。 親と子　一世代の違いで　全く強みが違います。 で、更に一世代下の僕の商売はどうかというと　インターネットを強みにこの20年イーコマースの商売をさせてもらってますが　僕の父はパソコンもインターネットもチンプンカンプン出来ませんでした。 親と子のたった一世代の違いですが、祖父は車を使う父の商売を手伝うことが出来なかったですし　父はインターネットを使う僕の商売を手伝うことも出来なかったわけです。 このことを考えてみると　僕が次の世代にバトンタッチする頃には　僕自身　何も手伝えないチンプンカンプンな事が強みとなってるようなビジネスに姿を変える事が鍵となるだろうなと想像してます。

  会社が大きくなるとユーザーの意見が届きにくい　ということはよくあることです。 ユーザーの意見だけではなく　小さなアラートが見過ごされることも多くなってきます。 じゃあ我々のような小さな会社ではどうだろう？？と考えた時、誰も気が付かない所でこういう事はいっぱい起きているだろうな　という想像を僕はしています。 例えば、WEBチームが主に担当している　「売上を上げる」という案件に繋がる気付き　やアラート　が全てWEBチームの守備範囲で起きるわけではない。 お客様からの問い合わせや　倉庫で現物を見て気付ける事も多いはずです。 また、WEBチームで商品登録や商品データをより正確にする　というミッションがありますが、そのアラートはどこで出るか？というと倉庫での入荷時や出荷時に発見されることが多い。またお客様の手元に届いてから発見される場合もある。 自分のチームの重要課題が他チームで小さなアラートとして出ている。 その中には小さくて見過ごされてしまっている重要なアラートが沢山あるだろうな　と僕は思ってます。 また　日々起きている全てのアラートを全員に共有することは出来ません。その中から重要なモノを選んで日報などで共有されているわけですが　一人ひとりのフィルターが全て正しいわけでもない。 「改めて伝えるほどでも無い」　と感じてる事象の中にも重要な案件が潜んでいる場合がとても多いです。 今、コロナ禍で　うちの会社も在宅勤務を取り入れたり　全員が集まることを取りやめたりしています。直ぐ隣に居ると雑談などで共有できることも共有しにくくなっています。 よく言う「一つの生命体のようなチーム」としてお仕事をすることが　今まで以上に難しい　そんな新しい生活様式の時代になってきているからこそ　よりその事の重要度が増していると感じてます。

 今日の内容は　自戒を込めて　という意味合いも強いです。 先日、 小田さんのコラム で 「小さな一歩が大きな変化を起こす」 という内容がありました。 　確かに、人生は 　大きな決断することで変わっていくが 　そんなに気合を入れなくても 　小さな行動から、大きく変わることも多い。 　「あ、おもしろそう。すぐやってみよう」 　「なんか良さそう。今から行ってみよう」 　「ちょっと気になる。一回会ってみたい」 　という 　軽いノリの行動が 　思いもよらないような 　新しい流れに巻き込まれたり 　大きな仕事が舞い込んできたりする。 確かに過ぎ去ってみるとその通りで 　今、僕たちが　たくさんのメンバーと一緒に仕事を出来ることになった　このeコマースの商売ですが　最初の小さな一歩と僕の中で言えるのは　 　当時　置く場所もないほど増えてきた　サントリーやアサヒから貰ったジャンバーを　パソコン通信で売ってみようと思って　何着か売ってみたことです。 　その頃の商売は梅の花が咲く2月くらいになると　とても暇になって営業に行っても注文も取れないのでやってみたわけです。 やってみると　テキスト情報だけでお金を振り込んでくる人が日本全国には沢山いたわけです。世の中の　売りたい人と欲しい人を簡単に繋ぐ　今までにない　そんなツールの凄さを体験しました。 　その次にやったのがインターネットで遊び半分のページを作ったわけです。これも実際には月に数件の注文だったと思います。 それがキッカケで楽天に出店して現在に至るわけですが、最初の一歩は　そこまでの効果を期待してたわけでもなく　困ってて　面白そうだからやってみたわけです。 面白そー　と思ったこと、これ良いんじゃね〜か？なんだろうあれ？気になるなぁ。。そんな自分のアンテナに触れた事をまずはサクッとやってみる。 小さな一歩を踏み出してみる。 改めて大事だなと感じました。 少し話は変わりますが 　「千三つ」といいますけども　飲料の業界でも日本では毎年1000アイテムくらい発売されて翌年残るのは3アイテムと言われてます。 　同様に「ハインリッヒの法則」というのもあります。 1件の重大事故の裏側には29件の軽微な事故があってその背景には300件の異常が存在する。 成功も大失敗も　その裏側には沢山の出来事があるということですが 小さな一歩を1000回くらいやって3

先日、大阪で居酒屋を経営している社長さんが見学に来てくれました。事務所もそうですが　お客さんに来ていただくと丁度いい機会だということで片付けをやりましたが　ホントに良い機会でした。 そういうタイミングで色々見直せるので改めて区切りの必要性を感じました。 そのときに質問をもらった内容で「なんで御社は色んな取り組みを実施してるんですか？」という質問をいただきました。 その時の答えは「色んな事が起きました」だったのですが、その色んな事の話をします。 ・会社の人数が少ない頃はあまり感じなかった事です。 チームワークについては ・もともと僕自身は会社の業績とチームワークに関係があるとは考えてませんでした。 ・スポーツではチームワークが勝敗に影響あるのはとても理解できていたのに　それと仕事が僕の中では　それほど繋がってなかった。 それが実際は５人以上になった頃から色々やりにくくなってきた。 職場は ・一人ひとりは　頑張ってくれてるが人数が少ない頃にはあった　職場としての一体感が持てない。 ・忘年会などを開催してもコチラが気を使って疲れるだけ、もちろん皆も同じだったとおもいます。 ・それぞれが言いたいことを言えていない ・意見の対立はネガティブだというイメージ。 ・ストーミングに入れない。意見を飲み込んでいる。 ・今も多少あるかもしれませんが　当時　問題や間違いが起きると「なぜ？」を5回　トヨタ方式 　本来は根本の原因を「人」の問題ではなく「仕組み」としないとイケないのに原因を深く突き詰める習慣が組織に無いので仕組みの解決までなかなか到達できない。 ・スタッフに体調不良者が出てきた ・僕自身も理解者が無く経営者として孤独感がとても高まってきた。 ・業績も踊り場 そんな事が会社で起きていました。実際はもっと色んな事が起きていたと思います。 ・チームワークについては　殆ど何も言わない父親が唯一良く言ってた言葉が「ええチームワークでやってくれ」という使い古されたような言葉です。 そういった経緯があって僕たちの会社では「チームワーク」を最も重要視します　という価値観が一番最初にあります。

先日　目からうろこ　な話があったので紹介させていただきます。 その紹介をする前に 毎週やってるリーダーミーティングで数ヶ月前だったと思いますが　何の話の流れからだったか「うちの会社は役員は置かないんですか？」という質問がリーダーからありました。 　その時に僕が答えた内容は　まだ子育ての最中で子供が寄り付いてくるうちは　経営者として関わるのは適当じゃないと思う。役員になってもらったら週に2日も休ませない。というような話をしました。その時のリーダー4人の反応は「週2日休みでも大丈夫でしょ。」という反応だったと思います。 やり取りはそこまででしたが、僕の中では　こいつらまだ甘いな　という印象で　でもそれ以上この話をしても伝わらないし　僕自身も今の時代だから週に二日くらい経営者も休養を取れるような会社じゃないとイケないのかもな〜　くらいに考えてました。 先日　福井県のユニホームネクストの社長がブログで書いてたことが目に止まって　目からうろこ　だったので紹介します。 ランチェスター経営戦略　 会社の業績を良くするには社長の実行力が大事 その実行力の６７％は目標に投入する時間量で決まる 通常業務＋学習時間＝仕事時間 社長はこの仕事時間を増やさないといけません。年間に3200時間〜3700時間は必要。 できれば4000時間働きなさい。ということです。 一般の8時間勤務の方で　1880時間 毎月50時間残業をしたとして　2500時間 必勝の3200時間 圧勝の3700時間 決死の4140時間 超人の4530時間　と言うようです。 本田宗一郎　年間5000時間を35年間 京セラ　稲盛　年間5000時間を30年以上 ビル・ゲイツ　年間6000時間以上 勉強不足で　こんな話は初めて知りました。 今は僕も集中力がなくて疲れが出てきますので　そんなに出来てないですが ネットショップを立ち上げた30代の後半から40代は　かなりの時間を費やせたと思います。 とても幸運だったのは　この商売はパソコンさえあればどこでも出来ることです。 子供が小さい頃　剣道をやってたんですが夜9時に練習が終わるのでその時間までは最低　事務所で仕事をやろうという風に考えていたり　年に一度　夏に家族3人で　お泊り旅行に行った時も　ノートパソコンを持って行きました。日曜や祝日も時間が空けば自宅で何かしらやってたと思います