当社の課題　この24　25年　勘と経験でやってきたのをフレームワーク思考で解決していこうという話をしました。 現状の課題には　カイゼンの踊り場、仕組みづくり思考などの話もしました。 また　再度12年周期で言うと　eコマースを始めてからの12年は　ミスやトラブルが起きると　勘と経験＋噛りかけの知識で　当時　豊田のカイゼン方式を真似て「なぜ」を5回繰り返して真の原因を潰す　ような事をやってました。 TOYOTAのサイトより もちろんこのやり方は一定の効果があったように今でも感じてます。 通販の受注対応にしろ出荷対応にしろゼロからスタートしたわけですから次々と問題が起きてくるわけです。誰かが　どこかで経験してきたことではなく　やったこと無いことをやろうとしてるわけです。皆さんが今想像する以上に問題が噴出してくる。それに対して真の原因を追求してカイゼンをしていくわけです。効果も面白いように日々現れてきます。当時はそのやり方は僕自身ホントに良かったと思ってます。非常に有効な手段でした。 ただ、人間のミスを分析すると　「なぜ」を繰り返す過程で、個人のミスや判断力に焦点が当たりやすくなります。これにより、結果的に責任追及のような雰囲気を生み出し、チームの心理的安全性が低下します。 頑張ってやればやるほど社内がギスギスしてくる。 仕組みやプロセス　構造に焦点をあてて　「なぜ」を繰り返していく手法なのですが　運用してる自分たちの技量が伴わなく　稚拙なので　安易に個人の責任追及に流れてしまう。本来は個人攻撃をしたくてやってるわけではないですが、それぞれが個人攻撃をしてると感じてしまう。 要は　当時はド素人がトヨタのカイゼンを真似てやってた状態。 カイゼンの真髄まで理解していない状態で上辺だけを真似てやってたようなもんです。 もちろんとても有効でした。 12年周期が一周して　カイゼンや仕組みづくりも　技量を学んだうえで　プロとして仕組みや　プロセスに焦点を当てて　構造を見直していく　そんな組織にしていきます。

2分間スピーチが「理想の休日の過ごし方」というお題だったのでその話をします。 ちなみに昨日の日曜日は全く何もしないで　一日中家に居てゴロゴロしておりました。麦の体調が少し心配だったのと　冬　寒いのが苦手なので誰も居ないとこうなりがちです。お陰で体調万全です。 改めて考えてみると　昨日のように何もしないではなく　できれば充実した一日を過ごしたいなと思ってる部分が大きく　でも、計画を立てるのがあまり得意じゃないところもあります。 どちらかというと家族が喜んでくれる過ごし方が良いな。 　家族が喜んでくれる過ごし方ということで　今年　吉野桜を見に行った日がありました。あまり家内から「◯◯に出掛けたい」とか要望を言われる事はまず無いですが、吉野桜は見てみたい　と言ってたのでそれじゃーっ行けるうちに行こうってことで　見頃の平日を狙って行ってきたのです。お天気も友見子にとってはよく日差しがない曇りで平日で人出もそれほどでもなく車で山頂のほうまでグルっと回ってこれたので良かったです。 　以前　朝会で何度か話したと思いますが　父が亡くなってからの休日は毎週　母親と二人で周辺をドライブしてました。日曜日になると車で出掛けるのを待ち構えてる人で　おそらく父親が元気な頃はずーっとそうだったんだと思います。 認知症が酷くなるまで欠かさず4、5年間　毎週出掛けてました。特に目的も無くドライブしたい人で、父と一緒に車に乗るのがとても好きだったんだと思います。行ったこと無い所に行くと喜んでました。 家族が喜んでくれる　という意味では　理想の休日の過ごし方だったんだろうか？？まぁでも母親との良い思い出にはなったなと思ってます。

 イノベーションの停滞　の話をします。 戦略発表でも話しましたが　当社の今があるのは25年前に先駆けてイーコマースに参入したことです。 会社に販売管理のパソコンを入れて　個人でも趣味でノートパソコンを買って　パソコン通信の経験もして　物販をしてみたり　その後　青年会議所の活動の中でインターネットに出会い　友人にサイトの作り方を教えてもらって　情報の収集は　雑誌から得て 当時は田舎にいるとなかなか掴みにくかった情報をなんとか得ようとしながら面白半分やってました。　偶々ですが　楽天市場に出店することになりました。 アクティブに動いた訳ではないですが、家業の傍　新たな事を何かやろうとしていたから　偶々そういった流れが来たんだと思います。 当時まだ30代。頭も柔軟で色んな事を吸収しやすかったんですね。 当時から30年近く経過して　SNSも最新のテクノロジーにも　自分自身で付いていける実感がほぼなくなってきました。 いち早く参入したお陰で今があるのに新たなことへの熱意が年齢とともに落ちてくるのは　会社として今後　致命傷になるだろうなという想いがあります。 生成AIの世界の進歩は　今まで経験してきたテクノロジーの進歩とは又違う次元のような感覚です。 これは組織で取り組んでいく必要があるんじゃないかな　というのが直感です。 自分自身でもそれほどテクノロジーに対して遅れてる会社では無いと思ってますが　このタイミングは注力が必要。ゲームチェンジが起きると言われているのに　のほほんとやるわけにはいかない ということで当社の課題　一番目に『イノベーションの停滞』となったわけです。

 先週は来期戦略の中の「イノベーションの停滞」の話をしました。今日は「プロ化の停滞」の話をします。 eコマースは元々あったビジネスじゃなくそれこそ　この20年くらいで生まれたビジネスですので当社に限らずどこの会社も手探りで正しいやり方がどんなものなのか試行錯誤しながらやってきた会社が殆どです。当社も試行錯誤しながらやってきて　いまやってる全ての業務が試行錯誤の中から生まれてきたと言っても良いと思ってます。 この図は横軸を「オリジナル度合」縦軸を「プロ化度合」としています。 最適な言葉が見つからなかったので「プロ化」と言ってますが　仕事の進め方が　当社独自、この業界独自、扱い商品に最適化された　当社オリジナルのやり方でやってる部分が大きいと思ってます。 要は今まで　経験や勘・思いつきでやってきた　というのが大きいと思ってます。 ビジネスのフレームワークに沿ったやり方を重視するより現場重視、経験重視の仕事の進め方でした。 プロ化の停滞というのは　もう少し　フレームワーク思考でやっていこうという事かなと思います。 フレームワークとは、意思決定や分析、解決したい問題を特定の型に落とし込み、手順に沿って整理していくための、共通して利用できる思考の枠組み　だそうです。 数値共有も含め　経験や勘や思いつきでやってたことをフレームワーク思考で進めれるようにしたいと思います

最近改めて感じたことの話をします。 年に4回やってる３者面談を直近実施しました。 毎回だいたい同じ質問を皆さんにしてますが、今回は先日発表した来季の戦略についてどう感じましたか？という質問をさせていただいたわけですが。。。 皆さんどなたも　なんとなくは覚えてるけど　じゃぁ課題を３つ伝えましたがそれを覚えているかというと誰もハッキリとは覚えていませんでした。 僕自身も皆さんから聞いた話などをすべて覚えているわけではないのと同様に　余程　インパクトに残る内容があったならともかく　やはり　そんなに覚えてるわけではないです。 経営者は同じ事を何度も何度も伝えないといけない　とよく聞きます。 同じ事を何度も伝えることの効果　何度も伝えないと　伝わらない　駄目な理由が改めて解った気がします。

何度も違った側面でお話してますが「家族経営から組織経営への移行」についてお話します。 まず家族経営はどんなものかですが。。 ・全てが暗黙の了解 ・ルールもあまり必要ない ・良くも悪くも公私混同 ・家族で役割を色々兼務 ・まさにアットホーム 実際　家庭での生活の延長なので居心地は悪くないです。組織経営ほど明確に意思決定しなくていいので経営している側からすると楽です。表現が適当ではないですが日々自分達の好きなように出来る　それが家族経営だったと思います。。 振り返ると　卸売が中心で父親が社長をやっていた時　2005年くらいまでは家族経営の延長だったと思います。 2009年頃の会食写真（竹下さんはじめ俳優の方々と） 2006年の5月に社長を変わったのですが、今から考えると　そのタイミングから徐々に組織経営に移行していったと思ってます。それも「今後は家族経営から組織経営へ移行していこう！移行するべきだ！」と考えてやったのではなく　実際はそうする以外に良い方法が無かったからです。 ・まずeコマース参入のお陰で売上がどんどん拡大していった。 ・売上が拡大しても兄弟や親族が居て一緒にやってたらなかなか移行も進まなかったと思います。 ・ネット販売のことは僕も含め誰も解らなかった。別のビジネスなら家族が中心での経営はもっと継続していたはずです。 移行時　真っ先に必要になったのが　下記の２点ですが、それも自分自身ではそうしていくしかなく受け身で取り組んだ案件でした。 1. ビジョンとミッションの明確化 2. 経営の透明性とガバナンスの強化 父親は僕が帰るまでは商売を兄弟でやってました。 世の中を見ても商売を兄弟でやってるところもまぁあります。同業者でもありますね。 一時期　とても羨ましかったです。暗黙の了解で全てが進む。 片腕が家族の一人。 逆に組織経営に移行しにくい面を考えるとどっちもどっちかもしれません。 完全に移行できてるかどうかというと　オーナー会社なのでまだまだな部分もあると思いますが、家族経営での限界が３億とか言われてますので　今は多少なりとも移行できて良かったと思います。

11月3日　昨日は文化の日で　今日はその振替休日となります。　ということで、会社の文化について話しようかなと思います。 土井の出張報告が興味深く昨日楽しみながら読んでました。 当社の規模での取り組みについて最適なサービスなど無く　なかなか難しいなという感想だったと思います。 改めて取り組み甲斐があるな　注力するなら　このタイミングだろうな　と感じました。 これがもし、土井の出張報告で　当社の規模にぴったりで低コストの最適なサービスがありました！という内容だったら手遅れだと思ってガッカリしていたところです。スピードを上げて注力していこうと思います。 １点　そこは違うよ　という点があったのでフォローしておきます。 「現在のAIの発展段階を、PCの発展段階のどのあたりに相当するか考えてみて」と質問をしてますが、PCの発達段階ではなくインターネットの発達段階やeコマースの発達段階と比較したほうが良かったと思います。案の定、90年代後半という答えが出てきました。 さて、本題の企業文化について。当社のコーポレートサイトを生成AIで分析してもらうと １．革新性と楽しさ ２．チームワーク重視 ３．社会貢献と持続可能性　と分析されました。 さすが生成AI もちろん　これは引き継いでいってもらいたい文化です。 ・しっかり続ける。継続する。 これも特に当社の文化だと思ってます。 「継続」については　チームビルディングを学んできてもう十数年　仕組み化して継続してます。 何を継続して　何を止めていくか　の判断は難しいですが。

宮ノ前ベースに引っ越して夏を3度経験しましたが　この敷地の雑草を見苦しくなく年中保つのは不可能だなという結論に至りました。 ここ数年　夏場も7月8月には日中は屋外では作業できないほど暑く　日没後や早朝に作業するにしても無理があります。 様々検討しましたが、結局導入したのがロボット草刈り機。 このマシンは　ハスクバーナのAUTOMOWER™ 450Xという機種。最大5000㎡の敷地に対応しています。 ルンバのようなロボット草刈り機で自分で充電しながら24時間草刈りをします。こちらの動画がそのタイムラプス。 ご覧のように24時間　充電時間中以外は敷地内を稼働。音も全く静かで近隣の住宅にも迷惑がかかりません。来年の夏が楽しみです。

先週　文化祭を無事終えました。 メンバーの半数くらい通常業務で参加できなかった方が居るので申し訳なかったですが、こういった方向もあるなと思いました。 勤務時間やご家庭の事情で参加が難しい方が一定居る中でどういう方向性が良いのか試行錯誤しながら今後も検討しようと思います。 SORAりんくうにて　いわゆるEC文化祭 僕自身の関わり方も当初と比べると良い感じで手が離れていってる印象です。 今後も試行錯誤していくなかでチャレンジしてもらいたいのが以前から一部には伝えてるようにプロジェクトの初期からステークホルダーを巻き込んでいく事。 楽天市場　発表 今はホストが我々　他の参加者はゲストという立ち位置で参加いただいています。 極力多くの方に当事者意識を持って参加いただきたいのと　何かしらお役目があって参加してもらいたい　と思ってます。 それは自分の色んな経験から来てて　それは恐らく皆さんも一緒だと思います。 例えば10月には各地でお祭りが開催されてますが恐らく誰でもそうだと思います。何もお役目が無くて参加するのと何か役目があって参加するのとでは取り組み方が違うと思います。 楽天と飲料メーカーのトークセッション eコマース研究会を運営していたときもそう。楽天のカンファレンスに参加したときも同様です。登壇したり何かしらお役目があった時のほうが明らかに当事者意識が出ます。 解りやすいのが　ブラインドスクエア。 大勢でやった時に何も自分に役割が回ってこないと参加していても自己肯定感が低くなります。 何事もその他大勢側で特にお役目もなく参加するのと　何らかのお役目があって参加するのでは全く意識が違います。 考えてみてください。何かの集まりに声を掛けられて別に自分が参加しても参加しなくても一緒だったら皆さんも考えませんか？「参加どうするかな？？」ってなりますよね？ 運営側が多いという　メリット　デメリットはあるのは十分解ってますが　今後も多くの参加者が当事者意識の出る主催者側で面白いと思ってもらえる運営を模索していきたいと思ってます。

イノベーター理論のアーリーアダプターにはどういったジレンマが起きるか？ 世の中に普及してないタイミングで物事をスタートするというのはどういうことだったか？どんな問題が噴出してたのか？どんな課題が起きたのか？ 生成AIに聞いてみると　解りやすい内容は４点ありました。 ４点それぞれに1999年頃　eコマースを始めたタイミングと照らし合わせてどうだったかの補足をします。 2000年頃の店舗ページ ・一般的には初期はコストが高くなる 　当時はダイヤルアップのネット接続で選択肢も無く高かった。ダイヤルアップ時代は定額とかでは無く通話料もかかってた。 ・製品やサービスが不完全な部分が多く　テクノロジーも発展途上 　当然ながら当時はインターネットへの接続も今ほど簡単では無かったし業務で使えるスピードでは無かったです。楽天市場もモール自体が不完全。決済まわりもそう。物流もB2Cが今ほど多くなくマイノリティーでした。 ・サポートやエコシステムの不足 　ネット通販に最適な販売管理ソフトがまだ世の中に生まれてなかった。決済まわりもいろんなサービスが無かった。　外部委託のようなサービスも無かった。　そもそもトラブルが起きてもネット上に解決策が少なかったりする。自分たちで解決するしかない。 ・ステークホルダーとの温度差 　周囲の人々がまだ興味を持ってなかったり理解してなかったりするために共有や協力が得られなかったりする。 今週実施する文化祭もこの4つ目問題点を解決できないかとやり始めました。 今、生成AIを社内で使い倒していこう。業務システムに組み込んでいこう　という話をしています。 eコマースを始めた頃と同様　やり遂げようとするとアーリーアダプターのジレンマが起きますよね。

先日から生成AIの話を始めて　実際　使ってる話を聞くことが少しづつ僕の耳にも届いてきてます。 今日は「スタートは重要だ」という話をします。 皆さんにお伝えしてる僕でさえ　この後数年で　どんなゲームチェンジが起きるのか　なかなか想像が難しいです。 じゃ、過去はどうだったかというと　1990年代後半に　25年後　こんな展開は想像できなかったです。 （2000年頃　大阪での楽天市場の集まり） eコマースが世の中をどう変えたか？ごく一部分ですが紹介します。 １．今は店舗では商品を見るだけで実際の購入はネットで済ませるようにするような人も多くなってます。重い物はほぼネットでという方も居ます。 ２．田舎に居ても都会と同じタイミングで同じ商品が買えます。昔は大阪にブームがくるのも遅れてそこから和歌山にブームが届くのも遅れてた。東京から新幹線に乗って大阪　それから　電車で和歌山まで来ると着てる洋服もブームの遅れ同様　時代遅れな感じがしました。東京で買えるものと田舎で買えるものはリアル店舗しかなかった時代は全く違ってたわけです。 ３．昔は手に入らないものは手に入らなかった。今はホントに手に入れたいものはお金さえ出せば全て手に入れれます。そもそもどこに売ってるかさえ田舎にいるとわからなかった。どこに行けば買えるのかも解らなかった時代でした。 25年経過してみると想像してなかったような事が起きました。 どんな変化が起きるかわからないけども注力していく。というのが重要かなと思います。 生成AIに聞くと世界にはスタートの重要性を語るコトワザが色々あるようです。 英語: "Well begun is half done." （良いスタートは半分終わったも同然） ドイツ語: "Frisch gewagt ist halb gewonnen." （思い切って始めれば半分勝ったようなもの） フランス語: "Ce qui est bien commencé est à moitié fait." （良いスタートは半分終わったようなもの） イタリア語: "Chi ben comincia è a metà dell'opera." （良いスタートを切る人は仕事の半分を終わらせたことになる） スペイン語: "...

先週の土曜日、事務所で　SOFT BANK WORLD2024の映像を流してました。 （SoftBank world 2024 ページより） 孫さんの講演がほぼ生成A Iの内容だったので少しだけでも興味が出る人が居ると良いなぁと思って流してたんですが、今　公開されている基調講演に宮川社長のものもありました。昨日　日曜日に1時間程度だったのですが、聞いていて非常にわかりやすい内容で、先日から皆さんに伝えていることが　確信に変わった　そんな内容でした。 すでに観たよ。　っていう方居ますか？ 観た方が良いよ　って言われても　行動に移すのは難しいので恐らくこの後　昼休みに観ようとか　帰ってから観よう　帰りの車で聞こう　っていう方はほぼ居ないと思いますので一つ　その基調講演で最初に話されてた内容を伝えます。 この前のニューヨーク5番街の話に似てるのですが、産業革命が起きたイギリスで　既得権益を保護するために赤旗法というのが1865年に交通規制法として施工されました。自動車の利点を著しく損なってるために30年後　1896年に廃止されるのですが、この間　結果的にはイギリスにおける自動車産業の発達が妨げられ他国に大きく遅れを取ることになったそうです。 公道を蒸気自動車が運行するときは55m前方に赤旗を持って歩く人が歩く速度を守って自動車の接近を知らせるという そういった法律です。 産業革命がイギリスで起きたにも関わらず　その後　自動車産業だけにとどまらず　産業で派遣を取ることが無い国になってしまったようです。 企業だけではなく国家も新たなテクノロジーを否定していると　取り返しがつかなくなる　という事例です。

 先日の米国研修時　希望者で自動運転タクシーに乗れることになり　珍しくジャンケンで勝って乗ることになりました！ フィッシャーマンズワーフ周辺のPIRE39からHilton San Francisco Union Square HOTELまで2.0マイル乗車しましたが、未来感満載！ アメリカ全土でも完全自動運転のタクシーを商用利用してるのはサンフランシスコだけだそうで、300台稼働しているようです。日本人観光客だけではなく米国人も物珍しく写真を撮影したり注目してる姿が目立ちました。 まず、後席に3人座ったのですが、シートベルトを全員装着しないとアナウンスがあって運転スタートしません。全員装着した時点でスタートです。 車内には前席のモニターの他に後席向けにプラス1台モニターが設置されてます。そのモニターに表示されてるのは日本でいうナビの画面上に周囲の状況が認識されてる様子が表示されてました。 周辺にいる人や車や動物　バイク・自転車など全て認識して画面に表示させています。お横断歩道を渡る人や歩道を行き交う人、歩道でタクシーを待ってる人、交差点で信号待ちしてる人　など全てを正確に認識しています。その様子が乗車しててもわかるので　そのあたりが安心感を増強させてるように感じました。 なんなら少し離れた公園で芝生に寝そべってる人も正確に認識していますし、後方から追い抜いてくるバイクなども正確に認識しています。 BGMも気分が穏やかになれるような音楽をチョイスしててそれも乗車中の安心感に繋がってたのかもしれません。サンフランシスコは人が運転しても怖いような急な坂が多い地形で決して自動運転に向いてる都市とは思えません。10分程度の乗車時間でしたがとても安心して快適に乗車できました。 今回の研修中　タクシーを３種類利用しました。 １．イエロー・キャブ ２．Uber ３．Weymo 偶々かもしれませんが、イエロー・キャブのドライバーよりUberのドライバーの方が楽しそうに仕事をしているように感じましたし、Weymoの運転が一番安心できました。 おそらくUberがタクシー業界を駆逐したように　Weymoのような完全自動運転のタクシーがまたUberを駆逐していくのだろうと明確に感じました。

 前回、またお話をしますと言った続きの話です。社長になったタイミングで倉庫と事務所を離れ離れにしました。　宮ノ前ベースが出来て初めて　同じ空間で全員が働けるようになったという話は以前したと思います。 別々の場所でやるにはまだハードルが高かった段階でなぜ倉庫と事務所を離したのか　ですが、まだ当時は同じ場所でやらないと困ることが多々ありました。例えば　送り状の発行もそうですし　在庫管理なども完全に出来てなかった状態だったと思います。 （2006年5月頃まで使ってた印南浜西の倉庫内事務所） （2006年5月ころから利用開始の本社事務所への引越し作業） ２拠点でやるにはまだ少し早い段階で分けたのは　僕の中では２点ありました。 １点目は物量が多くなり入出荷が大変になると　どうしても全員がそちらに手を取られてしまうことが多くなってきました。もちろん僕自身も仕事のウエイトが物流に取られることが多くなり　本来やらなければいけない業務が手薄になってしまいますし、経営者としての仕事も出来なくなってしまいます。拠点を分けることで　分業した本来それぞれの業務に全員が専念できるという思いがありました。 ２点目は　当時のメンバー構成だとどうしても現場の細かい点まで僕自身が全て指示するようになってました。もちろんそれが最善だったわけです。でもこのまま続けていてはイケないなぁとも思ってました。すべての領域を僕が指示してては駄目で　せめて倉庫作業も日常業務は責任持ってやってもらえるようにした方が良い。それには一旦　物理的に分けるのが一番効果が高いだろうと考えました。 倉庫と事務所機能を分けたことで　直ぐに解決しないといけないことが明確になって　データでやり取りすることもより重要になりましたし、本当の意味で　まず倉庫業務が自分達でどうにかしようとする文化も生まれたんじゃないかと思います。 目が行き届かない事で　会社にとってもマイナス面も沢山あったと思いますが、通らないといけない過程だったと思います。 盗難事件があったことでしっかりセキュリティーを高めれる事務所が必要だった事もありますが、当時は分離してしまうことで強引に解決していかないといけないことが噴出する　そんな期待が大きかったと思います。

先週、「当社は生成AIを使っていく」と朝会で皆さんに伝えて　社内で直ぐに行動に移した方は　１名でした。 気づきを行動に変えるのは一般的には難しいものです。 例えば　セミナーに参加して行動に移すのは一般的に10％〜30％くらいだと言われているそうです。しかもフォローアップしても30％くらい。何もフォローがないと10％以下になるらしいです。 こっちに行かないと収入は増えないよ　って言われてても人は　なかなか人間はそちらに行けない動物なんだなと思います。 セミナーも座学だと特に行動に結びつきにくいようです。チームビルディングが重宝されたのはアクティブな学び方で体験するので終えたあとも実行率が向上するということです。 勉強してしっかり行動に移すと最低でも全体の上位3割には入れる　という計算になります。 今回の視察研修。 活かすも殺すも 実際の行動に移せるかどうかです 生成AIを実装してフル活用できるようになるかどうかだと思います。