先日、大阪で居酒屋を経営している社長さんが見学に来てくれました。事務所もそうですが　お客さんに来ていただくと丁度いい機会だということで片付けをやりましたが　ホントに良い機会でした。 そういうタイミングで色々見直せるので改めて区切りの必要性を感じました。 そのときに質問をもらった内容で「なんで御社は色んな取り組みを実施してるんですか？」という質問をいただきました。 その時の答えは「色んな事が起きました」だったのですが、その色んな事の話をします。 ・会社の人数が少ない頃はあまり感じなかった事です。 チームワークについては ・もともと僕自身は会社の業績とチームワークに関係があるとは考えてませんでした。 ・スポーツではチームワークが勝敗に影響あるのはとても理解できていたのに　それと仕事が僕の中では　それほど繋がってなかった。 それが実際は５人以上になった頃から色々やりにくくなってきた。 職場は ・一人ひとりは　頑張ってくれてるが人数が少ない頃にはあった　職場としての一体感が持てない。 ・忘年会などを開催してもコチラが気を使って疲れるだけ、もちろん皆も同じだったとおもいます。 ・それぞれが言いたいことを言えていない ・意見の対立はネガティブだというイメージ。 ・ストーミングに入れない。意見を飲み込んでいる。 ・今も多少あるかもしれませんが　当時　問題や間違いが起きると「なぜ？」を5回　トヨタ方式 　本来は根本の原因を「人」の問題ではなく「仕組み」としないとイケないのに原因を深く突き詰める習慣が組織に無いので仕組みの解決までなかなか到達できない。 ・スタッフに体調不良者が出てきた ・僕自身も理解者が無く経営者として孤独感がとても高まってきた。 ・業績も踊り場 そんな事が会社で起きていました。実際はもっと色んな事が起きていたと思います。 ・チームワークについては　殆ど何も言わない父親が唯一良く言ってた言葉が「ええチームワークでやってくれ」という使い古されたような言葉です。 そういった経緯があって僕たちの会社では「チームワーク」を最も重要視します　という価値観が一番最初にあります。

「規模の壁」商売は規模の壁との戦い　と言われてるようです。 倉庫チームは今　チームメンバー10人超えの「規模の壁」ぶつかってるという話をこの前しました。 今から十数年前　会社自体が　その壁にぶち当たっていたと思います。 2010年頃　倉庫を美浜町に引っ越した頃　僕が父から引き継いで社長になった頃です。 色んな事をスタッフの皆に伝えようとしましたが、全く伝わりきらないことが多く感じるようになったタイミングです。当時　会社全体でも常勤でようやく10人を超える規模になっていた頃だと思います。 その中で　様々　試行錯誤していろんなことをやっていったと思いますが 「公開経営」に舵を切ったのが　自分の中では大きな決断だったと思います。 それ以前は　そもそも　今ほど公開できる数値も無く　年に一度　税理士の先生から　決算報告を貰っても僕と父親だけで「今年も利益が出なかった」とか「こんだけやっても赤字なんだね」とか二言三言　話をして終わりでした。今から考えると信じられないと思います。 例えば　 ・商品を間違ってお客様に送付してしまうとどうなるのか？ ・倉庫で商品を破損してしまうとどうなるのか？ ・リピーターのお客様が　ある出来事でそれ以降買っていただけなくなるとどうなるのか？ いくら言葉を尽くして説明してもスタッフの皆には伝わりきらない 当時はそんな状態だったと思います。 これは会社の台所事情や毎月の実績など　僕自身が見えてるところ　会社の状態を　なるべく全部見えるようにしないと　伝えたいことの本質が伝わりきらないなと感じたことがキッカケだったと思います。 そういう意味では　おかげさまで　今は　お取引先を含めたステークホルダーの方々にも年に一度　共有する機会まで増えて　当時では考えられないことです。

これは3月初旬にコンサルしていただいた田中薫先生からの提案に起因しています。 田中薫先生からのフィードバックについては　当社の置かれている状況や　うちの会社の特徴　特に長所（中にいると解りづらい尖ってる所）を非常によくまとめていただけてた内容でした。 その中での「会社のありたい姿」についてや「当社の歴史」について。 僕自身は毎週　朝会など機会を貰ってるので　少しづつですが、自分自身の考え方や昔の話をアウトプットさせていただいてます。ただ　まだ「会社のありたい姿」については不十分だと感じました。 一方、現場を回してくれている　チームはどうか？というと　日々の作業や業務は試行錯誤をしながら問題の無いレベルまで来てはいますが　チームをどう運営したいのか？とかチームのありたい姿は？と言われるとなかなか　そこまで話し合われたり　アウトプット出来たりまでは辿り着けてないと思います。 上の図は真ん中に　理念　があり　価値観　行動指針　となってますが　このような表現だとチーム運営のありたい姿は　それを含めていて　日々出てくる案件はその　ありたい姿の　一部分となります。 日々共有されたりしてるのはその　一つ一つの案件が多く　なかなか全体像を共有することが難しく　なかなか言語化も出来ていない部分が多いと思います。 それはリーダーだけのお仕事ではなくメンバーとも共に言語化していく必要があります。 チームだけではなくもちろん会社全体としても同様　「会社のありたい姿」をもっともっと言語化していかないといけません。

この数年　年に２回行ってるオフサイトミーテティングを先日実施しました。 午後は丸々　チームビルディングのアクティビティーにあてて　久しぶりにヘリウムリングとブラインドスクエアを実施しました。 今回は僕以外での参加者が18名となったので　ヘリウムリングは2チームに分けて実施 両チームで交代で行ってタイムを競うスタイル ブラインドスクエアも18名なので　ルールを少し変更して　ゴールの形も初めて体験の形にして実施しました。 結果 当社のメンバーで比較的多かったと見られる傾向は ・正解がわからない課題では無理そうなプロセスを辿っていても途中で修正を加えれるメンバーは少なかった。（言い換えれば新しく出たアイデアは極力尊重してチャレンジしようとする風土） ・ゴールもプロセスも正確に理解できなくても指示されたことは完璧にやろうとするメンバーは多かった。（これは言い換えると指示待ちになるのかな） 今回、初めての形に挑戦したのもあってか僕の中でも色んな気付きがありました。 ・明確なゴールと　その共有 ・最適なプロセスと　その共有 この重要さを再認識する機会にもなりました。 メンバーひとりひとりについても　やはり普段の仕事への取り組み方と似たスタンスが垣間見えたシーンが多かったように思いました。 それぞれ皆んなも色んな気付きがあったようでした。 時間もピッタリに終えれて良かった。

先週、三者面談をほぼ全員終えました。 今回は全員に「チームの課題」「自分自身の課題」「潜在化・顕在化」の見えてないところ　という問いをしました。 同じチームでも 其々のポジションで課題が　少しづつ違ったりしました。　それぞれの強みによっても違うし　主に担当している業務内容によっても違う　勤務年数によっても違う 潜在化・顕在化の質問でも　其々の立場で色々違ってました。 今週末、1年に2回開催しているオフサイトミーティングです。 各チームの今期の振り返りと来期の取組では　過去と未来の見えてるところと見えてないところの共有をします。 委員会も同様、過去と未来の見えてるところと見えていないところを共有。 午後には時間をとってアクティビティーを実施 「ゲームを通じて仕事においてのチーム作りの考え方やツボを実際に体験しながら体得する」 今まで見えてなかったことが見える良い機会にもなると思います。

8月17日　オフサイトミーティングを実施しました。 会社を離れて基本全員でやるのは2017年3月に初めて実施なので今回で6回目です。 今回も普段とは違う一面が見れた方もいてホントに楽しい一日でした。 アクティビティーの中で時間のかけたのは「エブリバディアップ」と言うそうです。 このアクティビティのリフレクションと学習の効果性 ちなみに リフレクション（内省）とは、人材育成の分野において「自分自身の仕事や業務から一度離れてみて、仕事の流れや考え方・行動などを客観的に振り返ること」です。 失敗したこと・成功したこともすべて含めて見つめ直し、気づきを得て、新たな行動へとつなげる未来志向の方法論です。 ちょっと読みます。 メンバーが自分に対して協力的であることを実感でき、共に課題に取り組む意識と姿勢が、維持調整機能の醸成、課題達成を実現することを理解できます。身体的、精神的なリスクが高まることで、周りのメンバーと強い絆で結ばれていることを実感できます。また、相互信頼の感情がこのアクティビティに対する自己動機付けとなることを理解できます。最初は到底不可能だと思ったことでも、チームで本音を言いあって解決策を考え、全員の集中力をもって実行すれば成し遂げられるということを理解でき、またそれにともなう充実感と喜びを体感できます。 まさにその通りでした。 リフレクションしてみます。 当社で何度も何度もやってるブラインドスクエアとはまた違いました。 ・最初からメンバーと体が触れ合う機会がとても多かった。（体が触れ合うことで心理的安全性がより高まった） ・体への負担がとても多かったので　おのずとどう感じてるかは伝えやすかった（キツイーとか　アチコチ痛いー等） ・何度もチャレンジの機会があった。（小さな改善は何度も出来た） ・目隠しをしてないので何が起きていたかよくわかった。（・指示する人と指示をもらう人というふうに明確に別れていなかった。） 時間制限をすること ・全員の集中力が高まるとパフォーマンスも高くなった 僕の中でのテーマはお伝えしたとおり「一つの生命体のようなチーム」でした。 当日スケジュールをこなしていく中で　そのことを考えれたのか？ なかなかその場その時に集中してると考える余裕も無か

先週、三者面談に向けて　潜在化　顕在化の話をしました。何人かと面談をする中で　もっと　今　何が起きてるかを共有したほうが良い　という話をしたと思います。 ブラインドスクエアを思い出して　今何が起きているか　普段の仕事は目隠しをしてる状態とほぼ変わらないからアクティビティーの時のことを思い出して何が起きてるか？どう感じてるかの共有はもっとしたほうが良い　という話をしたと思います。 ということで　潜在化・顕在化の表を出しましたが　今日は　時間軸の表です。 過去から未来へ行く中で　過去は振り返りで　何が起きていたか？どう感じたか？を共有 今現在は　今　何が起きてるか？どう感じてるか？を共有 未来は　これから何が起きるか予定・計画・目標の共有と それに対して　どう望むか？の共有 いずれも見えるところ　と見えないところ　があります。

先週から定期的に開催しているスタッフとの面談を始めてます。 カレンダーを見てみると　この仕組も2013年からスタートしているようです。 当時からそのやり方については何度か見直しをしましたが　今年は　マネージャーに一緒に入ってもらうパターンにしました。 チームビルディングもそうでしたし　そう考えると　あの年（2013年）から色んなことが始まってきたんだなぁと改めて思ってます。 この面談が会社や一人ひとりに大きなインパクトが起きているかというと　どうか判りませんが今後も続けていきたいと思います。 自分から話したい内容も少しはありますが、基本　話を聞くことをメインに考えてます。 折角の機会なので　自分の順番までに準備しておいてもらえるとより内容が濃くなるのかなと思います。 こちらの潜在化・顕在化の表は社内でも話によく出してますが　基本　この面談も見えてないことを見える化していく。 そのためにやっていると言ってもいいです。 どんな項目が有ったかというと ・業績・経営状況・仕事の内容・仕事の進捗・仕事の問題・仕事の品質・今後の予定・お客様との関係・社内の関係・取引先との関係・体調・モチベーション・情緒感情。 これは面談時に特に　という案件ではないです。日常業務の中でも　潜在化しているところをどんどん顕在化　見える化　しないといけませんが あらためての面談　でしか　より顕在化しやすい案件もあります。 よろしくおねがいします。

最近　6年ぶりにストレングスファインダーをやってみました。 結果　上位５つの強みが 慎重 着想 最上志向 アレンジ 信念 前回、6年前と３つ入れ替わっておりました。今日はこの入れ替わった３つの強みについて自分なりに感じてることを書きます。 1つ目　最上志向 もともとマイナスをゼロに引き上げる　回復の強みより　最上よりだとは思ってました。より高く　より良く　より深くを考えがちですし　苦手なことに注目するのも性に合いません。 もう一点は　チームビルディングで学んだ強みに注目する　という考え方も　この強みが上位に出てきた理由の一つだと思ってます。３つの新たな強みの中でも　最上志向は特に想定の出来た強みです。 信念 信念については　以前の強み　自己確信が昇華したのか形を変えたのか　2013年当時は　理念や価値観がまだ明文化されてない頃でした。　また　この6年間は　それまでの50年と比べてみても　ここまで自分と深く向き合った事もなく、様々な点で明確な方向も提示できていなかった。 　その頃の指針は自分自身だった。それが明文化されました。今は明文化された価値観で自分も判断することが多くなったことで　信念の強みが上に上がってきたように思います。 アレンジ　多くの物事を整理し組織化することができると同時に、この能力を補完する柔軟性も備えています。すべての要素と資源をどのように組み合わせたら、最高の生産性を実現できるのかを考えるのが好きです。とあります。 この6年間で自分ではプレーヤーを卒業した　 こちらは日々の経営者としての仕事　ヒト・モノ・カネの中でもヒトをどう組み合わせるのが良いか　に代表されるマネジメント 概ね　自分の置かれている状況でこのタイミングで発揮しないと行けない強みが上位に上がってきた印象。 それに比べて 今回も1番目と2番目に出てきた強み 着想 慎重さ これはやっぱり変わらず上位なんだな。また近い内に　この2つの強みも改めて自分なりに過去の出来事なども交えて取説として紹介したいと思います。

「社内外問わずチームワークを最も重要視します。」 最近、この表現だけではどんなチームワークを目指したいのかが　なかなか伝わらないなぁ。と思ってます。 どこかのタイミングでそこも明文化しないといけないかなぁと思ってます。 現時点であえて表現すると「一つの生命体のようなチームワーク」です。 中期計画で　売上30億　30人体制　6000万の営業利益　を目指す　というのはお伝えしました。 30人体制の話になります。 今　だいたい20人程度です。チームワークを最も重要視している会社として現状のこの人数で「あれ？」とか「モヤモヤ？？」と思ってるクオリティーのチームワークでは30人体制になるとどうなると思いますか？僕は今の20人で「なんか少し違和感があるなぁ」という程度の許せる範囲のチームワークでも　30人になると破綻すると思ってます。 　なので、現状はそれほど気にすることのない見逃せる範囲の影響のない違和感や変化でも皆さんに伝えていこうと思ってます。リーダーミーティングにも最近はそういう内容を極力出そうと思ってます。 ということで、今回は直近あった出来事で　ちょっと嬉しかったこと　ちょっと違和感の有ったことを１点ずつ話しておきます。 ちょっと嬉しかったこと この前の日曜日　WEBチームと木村で　ランチをしてきたようです。前日か前々日に日曜日に行くんです　と聞いて　休日のランチって珍しいなぁと思ったのと　子育て世代が多くなってきたのでたしかにそのパターンは素敵だなと思いました。 でも　貴重な日曜日を家族にも協力してもらって出掛けるわけなので　なかなか都合を合わせてもらうのも含めて　流石だなぁと　同世代が多いチームなので　こういう風に休日をメンバーで過ごす会社になってきたのはとても嬉しいことだなぁと思ってました。 仕事だけ上手くやろうとすると　その仕事が上手くいかなくなる 当日の写真を見せてもらったら　まさに部活のノリ　でした。 もう一点　こちらは少しモヤモヤした出来事です。 職場　仕事　の枠には入らない　日々の業務ではない　言ったら　とてもセンシティブな内容です。 僕の中で違和感があったということで　関わっていた方が間違えていたということではない。それぞれが自分の価値観で判断して行動した　

「山登りの時代から波乗りの時代へ」 社内でもよくこの話はするようになりました。 もう一度説明をすると昭和の時代に代表されるような世の中全体が右肩上がりの時代は山登りと同じように去年と同じ山に登ればよかった。 あそこに崖があって　ここから先の坂がきつくて道幅もせまい　等。 毎年毎年登ってる山は経験値もたまり社内にもノウハウが蓄積されて教えられたとおりにやってればいい。 それが山登りの時代でした。 今は波乗りの時代と言われてます。 毎年　打ち寄せる波が違います。 毎回　来る波にその時々　自分たちが判断しながらその波に上手に乗る。 去年と同じ波は二度と来ない　今は　そんな時代だと言われてます。 直近、我々の業界には物流クライシスという問題が継続してます。 値上げ交渉が頻繁にやってきて　もう全員ご存知のようにこの6月からも運賃の値上げがありました。 また佐川急便さんの引取方法が先週から変更になってます。 おそらく7月にはJPさんとも再度お取引が始まります。 集荷方法が変わってくると倉庫の段取りが変わってきます。それと同様に受注の段取りも変わってきます。 ここだけを切り取っても去年と同じ山を登ってる感覚ではなく まさに日々打ち寄せてくる波に　我々現場で判断しながら乗りこなさないといけない状況です。 物流業者が波を起こしているわけではなく実際は人口減少や労働や社会の価値観が変わってきたことやECの拡大で彼らも日々起こる波を現場が判断しながら乗りこなしている状況だと思います。 さて 今年はRakutenオプティミズム 20周年もあります 波乗りの時代　現場で判断しながら来た波を乗りこなしていくには　どういうふうにすればいいか？ この夏も　ブラインドスクエアの体験が重要になって来ると思います。

中期目標　売上30億　従業員30人規模　営業利益6,000万 今日、その中でいえば　30人規模に向かって行く中でのまた一人我々に新しい仲間が増えました。 今日から来ていただくことになった　瀧川さん 小山さん志織ちゃんと同級生　幼馴染ということです 今までも何人かいたかもしれません。古くは片山さんもリファラル採用だったのかもしれません。業務委託になりましたが青田さんも志織ちゃんの紹介でした。 リファラル採用。 ここ数年　うちの職場でも使い始めました言葉です。使い始めただけでまだまだ仕組み化できてるわけではないです。 推薦とか紹介という意味で　すでに在籍している社員やその関係者が自社の社風に合ってる人や　業務内容に適した人財を採用する方法。 アメリカのIT企業などではとても一般的な採用方法。日本でもビズリーチやメルカリなどはこの採用方法を導入して業績をアップしているということです。 すでに一緒に働いているメンバーが友達を紹介してくれるというのは　皆さんの想像以上に、経営者にとってはとても嬉しい出来事です。 どこの職場で働くか、どんなメンバーと共に働くか？は間違いなく人生でもかなり重要な事ですし そもそも紹介する側がこの会社の事をある程度満足していないと大切な友人には紹介出来ないことです。そもそも愛社精神が無いとなかなか難しいと思います。 通常の採用とは違い　紹介した社員・紹介された方・会社　すべてがハッピーにならないと。。。という　そんな面もあると思います。今日はお休みで残念ですが　まず志織ちゃんにとても感謝したいと思ってます。 もっともっと業績も待遇面でも社風も良い会社に育てていって色んなチャレンジも出来る職場にもしていきたい。 皆でそんな職場に出来れば良いなと考えます。 こういった採用がどんどん増えていくよう　改めて　僕も経営者としても頑張ろうと思います。

今週末、3月16日（土）は全員参加のオフサイトミーティングです。 年に二回開催。 今回もビッグユーでの開催です。 社内の内向けイベントではとても重要な位置づけになってきました。 1日じっくり職場を離れて深いコミュニケーションをとります。 ジョハリの窓でいう　開放の窓　普段見えなかったところが少しでも見えてくると良いかなと考えてます。 また潜在化・顕在化の表でいえば　潜在化してる部分をより顕在化していく時間にもしていきたいと思ってます。 パフォーマンスとメンテナンスで言えば どちらかというと　丸一日　メンテナンスに時間をかけていく事になります。 1ヶ月の平均人件費の1/22で計算して付帯の費用も合わせると　約20万円 意味のある1日にしたいと思います。

５年後、今の倍　売上30億　経常利益　6,000万　従業員30人規模を目指していこうということは以前も伝えました。 その過程ではいろんな課題が出てきますし、今まで　ぶち当たった経験のない壁にもブツカリます。 直近、色んな場面で感じるようになってきたのが　行動指針の必要性です。 どんな働き方を目指したいか？日々の仕事にどう向き合いたいか？ 「理念」ということで　事業ミッション（使命・仕事の意義）　事業ビジョン（方向性とゴール）は掲げられていて　価値観も　会社としてどういう事を大切にしているか？は掲げられています。 また、チーム作りの観点から　ブラインドスクエアの体験を踏まえ　という「私達はこうします。」というのも掲げています。 こういった明文化されたモノが出来て　それが無かった頃に比べてとても「自分たちはこうする」「こう考える」というのがブレなくなったように感じてます。 一方、必要性を感じる「行動指針」については やはり現状では　一人ひとりが日々　仕事にどう向かうか？が明確になってない。この会社としてそれぞれの仕事に日々どう向かうか？どこまでやりきるか？ 一旦はリーダーの言葉でリーダーの4名が考えている　仕事への向かい方をまとめていただきます。それをチームメンバーともブラッシュアップして　最後に経営者としての僕の意見も盛り込む。 そうやって一度　すでに曖昧でも誰もが持ってる　当社の行動指針を　明文化して　誰もがわかりやすい　イメージしやすい　行動指針を作り上げてみようかと思ってます。 これはきっと　次のステージに上るために我々に必要な壁かもしれません。

土曜日、一日かけて　チーム別オフサイトミーティング　と　全体ミーティング　を実施し　メンテナンスを上げる　整えるということを行いました。初めての取り組みだったかと思います。 チームで気楽に真面目な話をしたオフサイトミーティング。 ブラインドスクエアも実施しました。 ところで　今年は　８月から楽天のネーションズに　毎月　行ってます。 その中で毎回　リーダー店舗コンテンツとしてチャレンジ店舗さんにお伝えしたいことをさせてもらってます。 前回先週の木曜日　DAY6にも参加してきました。この時にもオフサイトミーティングやブラインドスクエアの話をしました。 どういった話をしたのか　少しだけお話します。 まず、オフサイトミーティング（コミュニケーションの仕組みの一つ） 僕自身は強みを見ても解るんですが、人との関係性をつくる強みが低い。 うちの会社はこのようなコミュニケーションの仕組みを少しずつ取り入れて苦手な社長でも社内にコミュニケーションの質・量が高まりました。 パフォーマンスを高める・メンテナンスをする ブラインドスクエアの話もしました。DAY5でリーダーコンテンツとしてブラインドスクエアをやった事を再度振り返った形です。 ・ゴールの形の共有はメンバー全員にうまくできていたか？ ・そのゴールへのプロセスは全員が理解できていたんだろうか？ 職場でもそんな事が頻繁に起きてると思います。 経営者の方は従業員全員にゴールの形を共有できてますか？ 出来ていると思ってても　まだどんな1/4を社長が作ろうとしてるのか解ってない方も居るかも知れません。 経営者じゃなくてもご自身の部署がどんな1/4を作ろうとしてるか同僚の方が理解してくれているか　もう一度考えてみてください。 仮にゴールがしっかり共有されていても　そのプロセス　過程　を全員が理解してくれているでしょうか？ あなたが言ってる「右に移動してください」がその方にしてみたら左かもしれない。 入り口方向　が　もしかしたら同じ場所を指してない可能性もあります。 どの職場でも　日々、あのときのような目隠しな状態が起きていると思います。 今日は業務を離れた土曜日に実施した内容。これがネーションズでお伝えしている社内の重要なコンテンツなんです。

今日から新人くんが入社となりました。 2週間前からは在宅で青田さんが勤務してくれてます。 あやちゃんが退職したときも言いましたが、またチーム作りは一からになります。今週　新人の研修のステップで我々のあり方を学んでいってもらいます。 さて、先週　文化祭を終えました。まだ後の仕事が色々残ってると思います。 今回の文化祭で、自分自身として一番学んだのは 「どうやったら楽しめるか」の視点 「全員が楽しめてないと十分に力を発揮するのは難しいんだな」 日頃から自分ではかなり注力しているつもりでしたが、まだまだ出来てない部分も多いなぁと感じました。ホントに出来てなかったなぁ。 「どうやったら楽しめるか」もっと振り切っていきたいと思います。

2015年の11月くらいから　3ヶ月に一度　リーダースキャンプを実施しています。 皆さんには通常業務をしていただいている間に　リーダー4名と職場を離れて一日じっくり会社の課題や将来を考える機会を頂いてます。 スタートした頃の当初は理念がまだ明文化できていなかった頃　その辺りの話が中心。まだ決めきれていなかった。 その後、課題解決やチームワーク・社内コミュニケーションの仕組みが中心の内容。 昨年の11月のリーダースキャンプは来季に当たる今年の数値目標がその目標へのコミットが自分の中での中心だった。ちなみに前回の8月はこの夏の振返りや採用。 明日　11回目のリーダースキャンプを行います。明日も色んな案件を話しする予定になってます。自分自身の中では再度　理念や価値観についてが中心になってくるかなと思ってます。もっと社内も社外にも自分たちの方向を浸透してよりベクトルを合わせていけるとミッションやビジョンに近づいていける　そんなふうに考えてます。 その他にも給与水準をどうしていくか？というのも大きなテーマです。 　

土曜の全体ミーティングお疲れ様でした。特にビーチバレー久しぶりに汗をたくさんかきました。とても楽しかったです。←これ重要ですよね。 先日お願いしていた自己評価が今日締切になってます。今回は　理念の中の「価値観」にフォーカスしています。 ミッションやビジョン・価値観を構築して共有するということは　経営者や組織のリーダーの最も重要な仕事と言われています。 価値観があって日々の様々な行動に繋がっていきます。 「楽しみながら全力でやります」という価値観 色んなシーンでこの価値観についても行動してくれてますが、土曜日のシャッフルランチ 振り返りを聞くと　どの班も楽しそうでした。 ビーチバレーも全員楽しそうにやってくれてました。 特に滝村がリーダーシップを発揮して楽しそうに審判をやってくれているのがとても僕には印象的でした。

旅行お疲れ様でした。楽しみにしてましたが3日間本当に楽しかったです。 3人の旅行幹事の皆さん　ご苦労様でした。引き続き最後の会計処理まで宜しくお願いします。 　旅行先で共通の体験をしたことや、同じ時間を過ごせたこと。また普段の仕事では見えなかった面もそれぞれが観ることが出来たと思います。普段よりもコミュニケーションの量・質ともにUPしたことで「へぇ〜こんな面あったんだ？」って思うこと。よりプライベートに踏み込めてれば「え？」と思うことも出てきて　それはそれで全てが理解が深まったという事なんだろうと思います。 　案内があると思いますが振返りは今週末の全体ミーティングでやることになりましたので、特に「どう感じたか」は直後の感情をメモるなりしておいてください。 今日から通常業務です。お正月に5日間・この旅行で3日間。ゆっくり骨休めが出来たかと思います。我々の業界はどこよりも変化のスピードが早い。大資本も含め競合がどんどん参入してきている。扱ってる商品も収益を出しやすい商品ではない。非常に厳しい商売の現実にいち早く戻って　今期の業績UPのために　来期以降への準備のために又全力で取り組んでいこうと思います。 昔からそうですが、厳しい商売は緊張感があって楽しいです。 皆さんは既に仕事モードになってますが、自戒を込めて楽しかった思い出に浸ってる暇はないよ　という話です。

小田さんのブログ　「臨機応変に対応していくには」 決まってから、伝えるのでは遅いことが多い。 現状で伝えられることはできるだけ事前に共有しておく。 時代の変化が猛スピードで変わっていってます。　よく言われるホウレンソウ　報告では遅すぎることがとても頻繁にできてきます。 「進捗を共有していく」ということ 当社がメインで利用しているツール　GoogleSweetsもそういうことだとおもいます。ドライブもそういうこと。同時編集できるということは編集中も共有しながら進められる。 これが、各パソコンにインストールしているExcelを利用したりパワポを使ったりしてると完成してから出ないと誰にも見てもらえない。「決まってから伝えるのでは遅いことが多い」 進捗は随時　その時々で共有 これはドライブを使う時だけではない。 いま、每日日報を書いてもらってます。 気をつけないと　ともすれば　一日終えた後に日報に全て書いておけば良い。そう成りガチです。 今日から楽天ともタスク共有　ToDo管理していただきます。これは上手くいくかどうかわからない。 また　この12月からは飲料ECLABOを立ち上げます。どちらも終えてから共有するのではなく現在進行形をそのまま共有していく。 例えば倉庫に大型モニターを設置して刻々と変化する数値を誰もが見えるようにする。これも「進捗を共有する」ということです。 お取引先に対しても　現在の進捗をメールしとこうね。チャットしとこう。 何もかも決まってから報告では遅すぎる。随時進捗を共有していく。 時代がそんな時代になっているということです。